第1个回答 2016-11-12
招聘经理们试图以更好的面谈和测评技术提升招聘效率。其实，用对方法找对人的关键不在“技术”而在“思路”，以下就是常见的几种招聘思路误区：
1.目标能力界定不清
高级职位招聘失误给公司带来的负面影响是复杂而难以估计的，因此在开始招聘前最好弄清公司需要候选人具备怎样的素质和能力，公司内是否有容纳这些能力的条件。
某业界领先的日用品公司招募了一位业界知名的培训和组织发展专家担任人力资源副总监。然而，这位副总监仅仅工作了一年就黯然离开了，原因是她只是一位培训发展高手，对公司政治和内部冲突的处置并不在行。这位副总监需要同时向人力资源总监和主管人力资源的副总裁报告，上任不到半年的副总裁希望她把主要精力放在建立能够持续从内部培育研发人才的培训和知识管理体系上，而总监则要求她配合招聘和员工关系团队加速从外部吸引人才并解决离职率的问题，以分担总监自己的压力。另一方面，由于锁定的副总裁位置被空降兵意外占据，满怀愤懑的人力资源总监决心与副总裁明合暗斗，利用元老优势把持人力资源部门，架空上级。两位上司互不通气、暗地较劲，搞得副总监总是左右为难，结果是培训和招聘工作都进展缓慢，筋疲力尽的副总监合同到期，无奈离开。
如果公司高层对内部问题有清醒的认识，对组织架构或原有人员进行调整，至少一开始就把善于在夹缝中生存或能够强力处置内部争斗列为任职者必须具备的核心能力，事情也许就不至于如此糟糕。然而这种事情有多少公司能够或愿意正视呢?
2.全靠猎头守门
招聘经理倾向于把高级或敏感职位交给猎头，这恐怕不完全是好办法，至少以下职位并不适合使用猎头：
a.合适的人选屈指可数，而且公司清楚地知道他们在哪里;b.大多数技术类而非管理类职位(除非技术人才很抢手)。
即使使用猎头，选一个好顾问也比选一家声名显赫的猎头公司更重要。
3.把经历当成能力
候选人前雇主的知名度会对评价结果产生巨大影响力，这种思维定势的危险性在于忽略了形成或发挥这种能力的环境因素。
一项职业经理人抽样调查显示，超过80%的高管无法在新公司完全胜任的原因是：他们过去的经验几乎无法在新的环境里完全重现并发挥作用，有一些经验甚至变成了教训。更重要的是，其中不少经理人在旧经验失效后，没有能力和条件发展出新的能力和经验，走上了职业生涯的下坡路。声名显赫的大型跨国公司之所以能够在全球顺利运作，凭借的是长期积累、无处不在的精细流程和标准化的营运环境，很多经理人只是被同化而形成习惯，在外界看来却好像是他们发明的一样，这种错觉有时连他们自己也信以为真。许多跨国“大派”的“高手”跨不过民营或外资中小企业“武林大会”的坎，原因就是脱离了原先的环境和文化，而自己又没有发展新能力的本事和所需的客观环境。因此，选聘高级人才，靠的是招聘经理或猎头顾问能够清楚地识别哪些是候选人本身的真实能力，哪些只是带不走的光环而已。
4.轻信背景调查
社会诚信缺失以及由于上述误区造成的聘雇失败令背景调查在高级人才招聘中被越来越多的使用，然而轻信对陌生人的访谈结果产生了又一个误区。我们不太会凭别人说出的一些感觉就决定自己的一件重要事情，然而招聘经理很可能在为公司决定一个重要人选时，轻易采纳电话那头一个陌生人的话。
只有19%的经理人会在用人单位向他们核实候选人情况时说明详细离职原因，只有15%的人会用具体案例说明候选人的工作习惯。在东方文化里，以下三句俗语是引起背景调查失真的注解：
a.滴水之恩当涌泉相报。有的经理人在职时以小恩小惠、放松要求和攻守同盟来换取“群众基础”，如果你的调查对象正是其收益人，那你获得的肯定是正面的评价。
b.君子报仇十年不晚。作风硬朗、讲求实效的经理人难免会有一些心怀不满的下属或同僚，如果你的调查对象正是他们，那你获得负面评价的几率接近100%.
c.事不关己，高高挂起当我们自己被要求评价一个认识但不相干的人时会怎么做?搜肠刮肚挤出一两件小事情以偏盖全，或干脆不痛不痒地说：有点印象，还好还好。大多数人是和我们一样的。
无论是候选人自己提供的调查对象，或是我们逆向思维，故意寻找的其他对象，似乎都有不予采信的理由。法庭上之所以有足够的事实，是因为有控辩双方直接面对面的质证过程，仅有多个人的一面之词构成的背景调查可信度有多少实在值得怀疑。然而我们常常没有为更具体可靠的背景调查留出时间。
5.伪标志性体验
卓越的企业和一般的企业最大的区别是：前者总是可以用真实具体的工作体验，让高级经理发现他们的个人偏好和价值观与公司的文化理念相一致，于是以空前的激情创造性地解决问题，这种热忱又可以感染到员工和客户，形成强大的领导力和影响力。这些对自己的工作充满热情的人才，而不会仅仅为了一点薪酬待遇朝三暮四的。这种标志性体验是无法灌输和培养的。
一些公司聪明地发现了这一点，却错误地想伪造出理想的文化环境。某公司用全体下属集体面试部门经理、员工信箱和开门沟通政策等形式，努力营造家庭式民主管理的企业文化，然而，在实际工作中经理人逐渐发现，所谓“家庭氛围”只是拉帮结派搞小团体的代名词，“民主管理”就是欺上瞒下、以局部利益代替整体利益的外衣，而“开门沟通”所获得的信息总是会被一些不相关的人所知。
6.迷信忠诚度
忠诚度是经常会被提及的职场道德的衡量标准。人的一生大致分为成长(15岁以前)、探索(15～25岁)、确立(25～45岁)、维持(45～65岁)和夕阳(65岁以后)5个阶段，其中确立阶段正值职业生涯的黄金时代，人在这个阶段完成从“把事情做对”到“做对的事情”到“做想做的事情”的进步。这一阶段分为尝试(25～30岁左右)、稳定(30～40岁左右)和危机(35～45岁左右)3个时期，尝试期和危机期将可能经历较多的职业变化，一个人的人生志向、个性经验优势和价值观就在变化中逐渐清晰固定，而35～45岁间危机期的职业变化更具决定意义，每次转变都是经过深思熟虑和反复权衡，都是对人生目标的再确认和对偏离的修正，这种修正的心理基础就是忠诚和执着。对职业生涯发展规律了解不够、经验不多的招聘经理或猎头顾问往往把35～45岁间是否有尽可能少的职业变动记录作为判断忠诚度和职业稳定性的主要指标，难免失之偏颇，一些必要的调整和改变必须考虑综合因素，而不能简单地用时间频率来衡量。本文整理于中国培训网，欢迎阅读参考。
1.目标能力界定不清
高级职位招聘失误给公司带来的负面影响是复杂而难以估计的，因此在开始招聘前最好弄清公司需要候选人具备怎样的素质和能力，公司内是否有容纳这些能力的条件。
某业界领先的日用品公司招募了一位业界知名的培训和组织发展专家担任人力资源副总监。然而，这位副总监仅仅工作了一年就黯然离开了，原因是她只是一位培训发展高手，对公司政治和内部冲突的处置并不在行。这位副总监需要同时向人力资源总监和主管人力资源的副总裁报告，上任不到半年的副总裁希望她把主要精力放在建立能够持续从内部培育研发人才的培训和知识管理体系上，而总监则要求她配合招聘和员工关系团队加速从外部吸引人才并解决离职率的问题，以分担总监自己的压力。另一方面，由于锁定的副总裁位置被空降兵意外占据，满怀愤懑的人力资源总监决心与副总裁明合暗斗，利用元老优势把持人力资源部门，架空上级。两位上司互不通气、暗地较劲，搞得副总监总是左右为难，结果是培训和招聘工作都进展缓慢，筋疲力尽的副总监合同到期，无奈离开。
如果公司高层对内部问题有清醒的认识，对组织架构或原有人员进行调整，至少一开始就把善于在夹缝中生存或能够强力处置内部争斗列为任职者必须具备的核心能力，事情也许就不至于如此糟糕。然而这种事情有多少公司能够或愿意正视呢?
2.全靠猎头守门
招聘经理倾向于把高级或敏感职位交给猎头，这恐怕不完全是好办法，至少以下职位并不适合使用猎头：
a.合适的人选屈指可数，而且公司清楚地知道他们在哪里;b.大多数技术类而非管理类职位(除非技术人才很抢手)。
即使使用猎头，选一个好顾问也比选一家声名显赫的猎头公司更重要。
3.把经历当成能力
候选人前雇主的知名度会对评价结果产生巨大影响力，这种思维定势的危险性在于忽略了形成或发挥这种能力的环境因素。
一项职业经理人抽样调查显示，超过80%的高管无法在新公司完全胜任的原因是：他们过去的经验几乎无法在新的环境里完全重现并发挥作用，有一些经验甚至变成了教训。更重要的是，其中不少经理人在旧经验失效后，没有能力和条件发展出新的能力和经验，走上了职业生涯的下坡路。声名显赫的大型跨国公司之所以能够在全球顺利运作，凭借的是长期积累、无处不在的精细流程和标准化的营运环境，很多经理人只是被同化而形成习惯，在外界看来却好像是他们发明的一样，这种错觉有时连他们自己也信以为真。许多跨国“大派”的“高手”跨不过民营或外资中小企业“武林大会”的坎，原因就是脱离了原先的环境和文化，而自己又没有发展新能力的本事和所需的客观环境。因此，选聘高级人才，靠的是招聘经理或猎头顾问能够清楚地识别哪些是候选人本身的真实能力，哪些只是带不走的光环而已。
4.轻信背景调查
社会诚信缺失以及由于上述误区造成的聘雇失败令背景调查在高级人才招聘中被越来越多的使用，然而轻信对陌生人的访谈结果产生了又一个误区。我们不太会凭别人说出的一些感觉就决定自己的一件重要事情，然而招聘经理很可能在为公司决定一个重要人选时，轻易采纳电话那头一个陌生人的话。
只有19%的经理人会在用人单位向他们核实候选人情况时说明详细离职原因，只有15%的人会用具体案例说明候选人的工作习惯。在东方文化里，以下三句俗语是引起背景调查失真的注解：
a.滴水之恩当涌泉相报。有的经理人在职时以小恩小惠、放松要求和攻守同盟来换取“群众基础”，如果你的调查对象正是其收益人，那你获得的肯定是正面的评价。
b.君子报仇十年不晚。作风硬朗、讲求实效的经理人难免会有一些心怀不满的下属或同僚，如果你的调查对象正是他们，那你获得负面评价的几率接近100%.
c.事不关己，高高挂起当我们自己被要求评价一个认识但不相干的人时会怎么做?搜肠刮肚挤出一两件小事情以偏盖全，或干脆不痛不痒地说：有点印象，还好还好。大多数人是和我们一样的。
无论是候选人自己提供的调查对象，或是我们逆向思维，故意寻找的其他对象，似乎都有不予采信的理由。法庭上之所以有足够的事实，是因为有控辩双方直接面对面的质证过程，仅有多个人的一面之词构成的背景调查可信度有多少实在值得怀疑。然而我们常常没有为更具体可靠的背景调查留出时间。
5.伪标志性体验
卓越的企业和一般的企业最大的区别是：前者总是可以用真实具体的工作体验，让高级经理发现他们的个人偏好和价值观与公司的文化理念相一致，于是以空前的激情创造性地解决问题，这种热忱又可以感染到员工和客户，形成强大的领导力和影响力。这些对自己的工作充满热情的人才，而不会仅仅为了一点薪酬待遇朝三暮四的。这种标志性体验是无法灌输和培养的。
一些公司聪明地发现了这一点，却错误地想伪造出理想的文化环境。某公司用全体下属集体面试部门经理、员工信箱和开门沟通政策等形式，努力营造家庭式民主管理的企业文化，然而，在实际工作中经理人逐渐发现，所谓“家庭氛围”只是拉帮结派搞小团体的代名词，“民主管理”就是欺上瞒下、以局部利益代替整体利益的外衣，而“开门沟通”所获得的信息总是会被一些不相关的人所知。
6.迷信忠诚度
忠诚度是经常会被提及的职场道德的衡量标准。人的一生大致分为成长(15岁以前)、探索(15～25岁)、确立(25～45岁)、维持(45～65岁)和夕阳(65岁以后)5个阶段，其中确立阶段正值职业生涯的黄金时代，人在这个阶段完成从“把事情做对”到“做对的事情”到“做想做的事情”的进步。这一阶段分为尝试(25～30岁左右)、稳定(30～40岁左右)和危机(35～45岁左右)3个时期，尝试期和危机期将可能经历较多的职业变化，一个人的人生志向、个性经验优势和价值观就在变化中逐渐清晰固定，而35～45岁间危机期的职业变化更具决定意义，每次转变都是经过深思熟虑和反复权衡，都是对人生目标的再确认和对偏离的修正，这种修正的心理基础就是忠诚和执着。对职业生涯发展规律了解不够、经验不多的招聘经理或猎头顾问往往把35～45岁间是否有尽可能少的职业变动记录作为判断忠诚度和职业稳定性的主要指标，难免失之偏颇，一些必要的调整和改变必须考虑综合因素，而不能简单地用时间频率来衡量。本文整理于中国培训网，欢迎阅读参考。
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