管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
一起交流。
日企的管理方法不适用于中国，其基本前提条件在中国不存在。
追答日本的企业管理方法来源我国的国学文化，经过日本人的实践取之精华更加适合于的企业。我们比日本人还容易实现，只是像你这样想法的人，就认为不适应我国，也就很难看到效果了。
追问你的观点很片面，不对。从80年代中期就开始学习日本，到现在也没学到皮毛。根源在于日企的几大特点如员工对上司的绝对服从，不同行业之间的薪资待遇基本持平，没有中国企业那么大差距，人员流动率低，员工谦恭忍让等等前提条件在中国企业是基本不可能存在的，导致日企的严格管理尤其是质量管理制度无法大规模推行。道理很简单，如果可行，为何学习了将近30年，依旧推展不开？基础不同，要具体问题具体分析，不能一味崇洋媚外。
追答那么，在中国的日企为什么就可以呢？在中国的日本企业工资很低，可员工在10年以上的员工很多，跳槽的人也相对少，我知道的一家企业在大连，想要进这家企业都要给中方领导送礼才能进去，和中国企业招不来人是不是反差很大？“从80年代中期就开始学习日本，到现在也没学到皮毛”，请问哪一家企业踏踏实实地学过？如果真的学日本，就不会有现在的只重数量，不管质量的绩效考核，日本企业管理者不存在跳槽，离开一个企业就意味着失业，换一个地方就要从零开始，所有的管理层都是从员工提拔的，而我们的管理者越跳越高。
说实话，学日本很容易，就看你愿不愿意踏踏实实地把基础做好。
我在日企干过，不知道你说的十年以上的员工很多这个数据从何而来。我所在的公司还是日本的全球500强企业，属于日本独资，分公司总员工数在两个城市合计约450人，前年的员工离职率甚至高达24%，在每年的员工工作年限评选上，大部分是3年，5年以上的都很少，分公司下属的部门一把手和部门里的部长辞职的大有人在。至于为何学不了来，那是因为大环境很难让一个企业打基础专心放在做事上，其中的原因有过社会经验的人都知道。
追答我用几位网友在6Q网站的帖子来回答更好一些。我在日本企业是专职培养日本在华公司员工的担当者。
某企业主管 来自 广东江门
发表于 2012-1-4 17:33:28 |
不过日资企业虽说工资较低，但确实在其他福利待遇上不错，尤其是儿童妇女及家属都享有很多的福利，比如公司给小孩买医疗保险、妇女的一些津贴福利等福利是真不错，我以前呆的那个公司在我去之前的那些办公室及操作工都有十几年的工龄了。
而且他们公司还一直遵循着“造物先造人”的原则，在每位新员工入职之前，都先要过一星期左右的培训，他在你工作之前已经把公司的企业文化灌入你的脑子里，致使你在工作中时时刻刻想着自己生产的产品会给顾客带来什么样的危害，连那些检查员都在不停地讲。
车间的6S也是有很大差异的，那个地板都是坐在地上一点一点擦出来的，一有时间马上就搞6S，这点本人也是比较佩服的，总之日资企业有很多的独到之处，很值得我们去借鉴，去揣摩的。
某工程师 某发表于 2012-1-4 11:12:43
楼主文章分析得非常深刻，本人在日企工作多年，也曾在民企呆过数月，深刻的体会到了中日企业的差异。
我曾在东莞常平的一家LED民企短暂工作了一段时间，该公司做的是LED产业链下游的封装。正如楼主所讲，民企老板没有几个是以踏踏实实做好产品为己任的，他们常挂在嘴边的话就是“上市、上市”。
该家企业的老板拿出大量的资源和精力给公司包装形象，记得央视曾对其有一段采访，他说了这样一句话：“有人问我，你们为什么不做上游的研发呢？研发不赚钱啊！我投入那么多进去还不知道能不能有产出？所以，我就要做下游的封装！”
商人追求利润无可厚非，但是该公司为了包装形象一直对外宣称和诸如北大、清华这样的名校合作开办研发基地的说法是不是很可笑呢？追求产量而不注重质量，追求上市而不注重企业的内部管理，只看眼前，不管长远，这就是民企的通病吧。民企真的和日企差距太大了，这也充分说明了为什么我们的民企很少有像松下、索尼、佳能这样的国际知名企业。
某经理 来自 辽宁营口 发表于 2012-1-4 22:45:24 |
在日本人的管理下，效益和经营很好；另外，中方员工也斗志很高，为企业卖力工作。
……
回答得有根有据，而不是空泛的大道理，不错。看来我以前对日企的认识有点片面，不过这里面的前提似乎是上面有日本人在管理着，或者说日本人掌管着核心的人财物决策监督权，尤其是质量控制这块。如果全是国人，很难。尤其是土生土长的企业，其好坏基本取决于老板一个人的态度，人情因素多。尤其是民企，本来获得银行贷款融资就难，再把精力放在长期不见效果的管理上，没几个老板愿意这样做。所以他们喜欢快，喜欢规模大。
