我国企业成本管理的现状
一成碑啥推范略过常
受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理
中往往只注重生产成本的管理, 而对供应与销售环
节则考虑不多, 对于企业外部的价值链更是视而不
见, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境
的要求。随着市场经济的发展, 现在的企业面临着
前所未有的竞争压力, 只考察产品的制造成本会造
成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的
角度去考虑, 企业的任何一种产品从引进到获利,
其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品
生命周期的全部成本发生。传统成本管理在管理领
域上, 只限于对产品生产过程的成本进行核算和分
析, 没有拓展到技术领域和流通领域在管理体系
上, 偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难
以充分发挥成本管理的预防性作用。
石碑甘理内容俊化, 方孩单一, 手段谁后
没有形成真正科学的成本管理体系, 缺乏适应
社会主义市场经济体系需要的管理方法和现代化
管理手段。许多企业只注意生产过程中的成本管
理, 忽视供应过程和销售过程的成本管理只注意
投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产
要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管
理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性可
有可无成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减, 因
此, 造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体
核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算注
重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以
及销售成本的核算。至于成本管理的手段, 有些企业
仍处于手工操作阶段, 缺乏现代化管理手段。
三洗有的成套计系洗, 不铭满足企必实行
战略成峰昔理叻雷要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方
法, 使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成
本的怪圈, 不能提供决策所需的正确信息, 不能深
入反映经营过程, 不能提供各个作业环节的成本信
息以及各个环节成本发生的前因后果。有时甚至出
现连编制成本报表的人也难以解释“ 产品” 成本构
成的尴尬局面, 从而误导企业经营战略的制定。另
外, 传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信
此息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、
原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面
的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目
的。
, 奋业成碑心理侧全于玄魂雷要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部
分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力
也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企
业并未充分意识到这一点, 成本管理仅限于国家颁
布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 侧
重于宏观需要, 而忽略成本管理对企业经营管理的
重要作用。
五火成碑管理袂乏市场魂杏
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品
成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定
成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销
售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种做
法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通
过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将
生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期
利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺
乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误
区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。
二、企业如何推进战略成本管理
一减略成碑啥理与传挽成冲管理的区别
成本管理的目的变化。战略成本管理的目的
不仅在于降低成本, 更重要的是为了建立和保持企
业的长期竞争优势。也就是说, 企业必须探求提高
或不损坏其竞争地位的成本降低途径。如果某项
成本降低途径削弱了企业的战略地位, 则应弃之不
用相反, 如果某项成本的增加有助于增加企业的
竞争实力, 则这种成本的增加是值得鼓励的。
成本管理的范围拓展。战略成本管理是全方
位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先, 由于
当今企业成本结构中, 产前与产后的成本比重逐步
增加, 则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗
费控制方面, 而更应着眼于产前的产品设计和材料
采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等
方面。其次, 战略成本管理范围不仅仅局限于企业
内部, 还超越企业边界进行跨组织的成本管理, 诸
如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销
商企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系
统, 相互协调地进行成本改进。最后, 还应对企业外
部竞争对手成本信息进行推测与分析, 在相互比较
中找出本企业的成本差距, 重塑企业的成本与竞争
优势。
成本管理的重点转移。传统成本管理重在成
本节省, 即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和
改进工作方式以节约本将发生的成本支出, 而
重在成本避免, 立足于预防。在进行企业策划时就
对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列
具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑, 以
从源头上控制成本的发生。另外, 在产结的设计与
开发阶段, 为避免成本的发生, 尽力设计满足目标
成本要求、且具有竞争力的产品。
成本管理的方法更新。由于受战略管理的思
想和方法的影响, 所以战略成本管理的方法有别于
传统的成本管理方法。
弄减略成碑管理的基冲步赚
战略环境分析。环境分析是战略成本管理的
逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外
部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位
以决定企业是否进人、发展、固守或是撤出某一行
业的某一段价值链活动。
战略规划。经过环境分析, 下一步就是进行战
略规划以确定企业如何进人、发展、固守或撤出该
价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方
向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标
和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层
次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制
定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企、
内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本
战略、策略及实施计划。
战略实施与控制。在战略实施过程中, 由于内
部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差,
因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏
差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特
别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成
本, 保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基
本方式有前馈控制和反馈控制, 战略控制系统应由
企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的
控制系统, 实行全面的、全过程的控制。当战略目标
已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制
能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略
环境分析、战略规划等进人新一轮循环。
战略业绩计里与评价。战略业绩计量与评价
是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价
通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、
调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的,
缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励
的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须
将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价
之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资
报酬指标。
战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务
指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改
进, 又借助外部标准衡量企业的竞争能力, 它既要
比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评
价取得这一结果的业务过程。总之, 战略成本管理
的业绩计与评价应围绕战略目标来进行, 并促进
战略目标的实现, 增加企业的战略成本优势。
三减略成廿理的两个杖术丈铸
引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构,
获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更
充分、更有效另一方面只有利用先进的信息技术
才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分
析和处理。
完善会计信息系统, 取得战略成本管理所需
要的信息支持。战略成本管理所需要的信息既不同
于现行的财务会计信息, 也不同于现有的管理会计
信息。为使上述方法顺利进行, 现行的按成本项目
和成本要素提供的成本信息必须重新整理, 以与各
项价值活动相匹配, 并全面而正确地反映各产品已
耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外, 企业还须拓
展信息来源渠道, 提供战略成本管理所需的上、下
游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息,
由于战略成本管理涉及面广, 所需信息量大, 目须
随时进行分析和处理, 这就要求企业应依靠先进的
信息技术, 建立起一个网络化、交互式的、超企业边
界的会计信息系统。
树立和铸养“ 两个介识”
树立管理者的现代成本意识, 运用成本效益
分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企
业管理人员对成本管理和控制有足够的重视, 不
受“ 成本控制即为成本降低, 成本到一定程度即无
法再降低” 的传统思维定式的束缚, 充分认识到企
业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本
管理的内容不仅仅是孤立地降低成本, 其目的是
从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指
出, 这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构
筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的
成本意识。
培养职工的成本意识, 全面导人战略成本管
理的观念。企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各
种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性,
强化成本观念与成本意识, 这是战略成本管理发挥
作用的前提。人的素质、技能是企业成本的非常重
要的影响因素。其中, 对企业成本影响最大的, 是
职工的成本意识与降低成本的主动性。职工良好的
成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍
建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束, 管理
人员的以身作则和职工素质的普遍提高, 需要适当
的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
一成碑啥推范略过常
受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理
中往往只注重生产成本的管理, 而对供应与销售环
节则考虑不多, 对于企业外部的价值链更是视而不
见, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境
的要求。随着市场经济的发展, 现在的企业面临着
前所未有的竞争压力, 只考察产品的制造成本会造
成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的
角度去考虑, 企业的任何一种产品从引进到获利,
其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品
生命周期的全部成本发生。传统成本管理在管理领
域上, 只限于对产品生产过程的成本进行核算和分
析, 没有拓展到技术领域和流通领域在管理体系
上, 偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难
以充分发挥成本管理的预防性作用。
石碑甘理内容俊化, 方孩单一, 手段谁后
没有形成真正科学的成本管理体系, 缺乏适应
社会主义市场经济体系需要的管理方法和现代化
管理手段。许多企业只注意生产过程中的成本管
理, 忽视供应过程和销售过程的成本管理只注意
投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产
要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管
理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性可
有可无成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减, 因
此, 造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体
核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算注
重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以
及销售成本的核算。至于成本管理的手段, 有些企业
仍处于手工操作阶段, 缺乏现代化管理手段。
三洗有的成套计系洗, 不铭满足企必实行
战略成峰昔理叻雷要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方
法, 使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成
本的怪圈, 不能提供决策所需的正确信息, 不能深
入反映经营过程, 不能提供各个作业环节的成本信
息以及各个环节成本发生的前因后果。有时甚至出
现连编制成本报表的人也难以解释“ 产品” 成本构
成的尴尬局面, 从而误导企业经营战略的制定。另
外, 传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信
此息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、
原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面
的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目
的。
, 奋业成碑心理侧全于玄魂雷要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部
分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力
也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企
业并未充分意识到这一点, 成本管理仅限于国家颁
布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 侧
重于宏观需要, 而忽略成本管理对企业经营管理的
重要作用。
五火成碑管理袂乏市场魂杏
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品
成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定
成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销
售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种做
法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通
过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将
生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期
利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺
乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误
区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。
二、企业如何推进战略成本管理
一减略成碑啥理与传挽成冲管理的区别
成本管理的目的变化。战略成本管理的目的
不仅在于降低成本, 更重要的是为了建立和保持企
业的长期竞争优势。也就是说, 企业必须探求提高
或不损坏其竞争地位的成本降低途径。如果某项
成本降低途径削弱了企业的战略地位, 则应弃之不
用相反, 如果某项成本的增加有助于增加企业的
竞争实力, 则这种成本的增加是值得鼓励的。
成本管理的范围拓展。战略成本管理是全方
位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先, 由于
当今企业成本结构中, 产前与产后的成本比重逐步
增加, 则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗
费控制方面, 而更应着眼于产前的产品设计和材料
采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等
方面。其次, 战略成本管理范围不仅仅局限于企业
内部, 还超越企业边界进行跨组织的成本管理, 诸
如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销
商企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系
统, 相互协调地进行成本改进。最后, 还应对企业外
部竞争对手成本信息进行推测与分析, 在相互比较
中找出本企业的成本差距, 重塑企业的成本与竞争
优势。
成本管理的重点转移。传统成本管理重在成
本节省, 即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和
改进工作方式以节约本将发生的成本支出, 而
重在成本避免, 立足于预防。在进行企业策划时就
对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列
具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑, 以
从源头上控制成本的发生。另外, 在产结的设计与
开发阶段, 为避免成本的发生, 尽力设计满足目标
成本要求、且具有竞争力的产品。
成本管理的方法更新。由于受战略管理的思
想和方法的影响, 所以战略成本管理的方法有别于
传统的成本管理方法。
弄减略成碑管理的基冲步赚
战略环境分析。环境分析是战略成本管理的
逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外
部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位
以决定企业是否进人、发展、固守或是撤出某一行
业的某一段价值链活动。
战略规划。经过环境分析, 下一步就是进行战
略规划以确定企业如何进人、发展、固守或撤出该
价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方
向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标
和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层
次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制
定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企、
内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本
战略、策略及实施计划。
战略实施与控制。在战略实施过程中, 由于内
部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差,
因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏
差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特
别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成
本, 保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基
本方式有前馈控制和反馈控制, 战略控制系统应由
企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的
控制系统, 实行全面的、全过程的控制。当战略目标
已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制
能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略
环境分析、战略规划等进人新一轮循环。
战略业绩计里与评价。战略业绩计量与评价
是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价
通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、
调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的,
缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励
的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须
将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价
之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资
报酬指标。
战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务
指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改
进, 又借助外部标准衡量企业的竞争能力, 它既要
比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评
价取得这一结果的业务过程。总之, 战略成本管理
的业绩计与评价应围绕战略目标来进行, 并促进
战略目标的实现, 增加企业的战略成本优势。
三减略成廿理的两个杖术丈铸
引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构,
获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更
充分、更有效另一方面只有利用先进的信息技术
才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分
析和处理。
完善会计信息系统, 取得战略成本管理所需
要的信息支持。战略成本管理所需要的信息既不同
于现行的财务会计信息, 也不同于现有的管理会计
信息。为使上述方法顺利进行, 现行的按成本项目
和成本要素提供的成本信息必须重新整理, 以与各
项价值活动相匹配, 并全面而正确地反映各产品已
耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外, 企业还须拓
展信息来源渠道, 提供战略成本管理所需的上、下
游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息,
由于战略成本管理涉及面广, 所需信息量大, 目须
随时进行分析和处理, 这就要求企业应依靠先进的
信息技术, 建立起一个网络化、交互式的、超企业边
界的会计信息系统。
树立和铸养“ 两个介识”
树立管理者的现代成本意识, 运用成本效益
分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企
业管理人员对成本管理和控制有足够的重视, 不
受“ 成本控制即为成本降低, 成本到一定程度即无
法再降低” 的传统思维定式的束缚, 充分认识到企
业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本
管理的内容不仅仅是孤立地降低成本, 其目的是
从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指
出, 这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构
筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的
成本意识。
培养职工的成本意识, 全面导人战略成本管
理的观念。企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各
种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性,
强化成本观念与成本意识, 这是战略成本管理发挥
作用的前提。人的素质、技能是企业成本的非常重
要的影响因素。其中, 对企业成本影响最大的, 是
职工的成本意识与降低成本的主动性。职工良好的
成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍
建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束, 管理
人员的以身作则和职工素质的普遍提高, 需要适当
的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2011-11-06
成本控制的国内现状
你是要写文献综述吗
我能帮到你
Q我
你是要写文献综述吗
我能帮到你
Q我
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