如何才能做好对潜在问题的分析？就是要不断地自寻烦恼，反复思考，精益求精。
在决策中，运用潜在问题分析的方法，其实很简单，这一套方法会被人比拟为下棋——你可以在几个钟头内就学会下棋，然后你可能要花20年的时间学习如何下得好。
我们先看看分析潜在问题时的4种基本活动，这4种活动依次是：
①找出一项计划、作业、方案等的弱点；
②从这些弱点中，找出可能会对决策结果造成极大破坏的因素，和我们现行手段间的差距；
③找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的手段：
④如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
也许你所采取的行动，规模大小或复杂简单，各有不同。所以，在决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——时要视分析的对象、经济观点、实施可行性以及常识而定。每一项行动都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生问题的未来。最划算的方法当然是以最小的成本，获得高度的回报。一项简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那么它便是一项划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小问题，那便是一项很不划算的投资。
即使你不是造纸工业这一行的专家，你不妨试着想出两三种行动，防止决策失误，或者减轻其严重性，并考虑成本与回收利益之比这个问题。在邮资涨价前一两年，你可能会采取什么样的行动，使该公司避免如此惊人的损失，并且这些行动不会昂贵得不划算。如果能采取一项轻磅纸发展计划，是否会有用呢？是否对其他方式表面处理进行研究，会使事情好一点呢？还有更为审慎明智的预防措施吗？
在此我们应该做一说明。那就是，事后代替别人做潜在问题分析，总是比为自己做要简单而明显得多，特别是当别人的潜在问题已经成实际问题的时候。
决策者有时会选择一项优异但带有相当大风险的方案，这种情形并不少见。这是因为他们相信：“这些是我们能够用潜在问题分析来对付的风险……”换句话说，这些风险是真实的，然而它们所代表的都是可以预防的潜在问题。或者说，它们就算发生，也可以透过我们的应变行动，控制其影响。兰德的客户中，有不少管理者要求属下，不只是对所有的例行选择做决策分析，他们还要求属下，就其最后的选择做一份潜在问题分析的报告。这看起来像是要额外做许多文书作业，然而在实际上，通常只是给决策分析多加一页附记而已。这一页所说明的，是最后选择所可能附带的潜在问题，并提供处置这些问题的预防及应变行动方案。
不管细节是什么，潜在问题分析的第一步，便是要求决策者关注某种计划、状况或事件，这也是潜在问题分析的态度和动机。由于有这一种关注，才会使我们开始思考潜在问题，思考我们过去在相似情况中的经验，以及思考我们能够做些什么，以预防或减轻这些以前曾经发生，而未来很可能再发生的问题。潜在问题分析必须以一种积极的态度开始，深信人能够对未来有某种程序的控制能力。
一位管理者说：“我具有积极的信仰，深信我能改变事情，我总是问我自己：‘我们明天可能在什么地方失败？’”
许多人不敢探索未来。“不要庸人自扰”乃是一句老生常谈，这句话的意思相当明确，千万别做“庸人”！
如果你能以潜在问题分析方法审视未来，你便是在采取攻势。这一方法的用处大小要视事情的结果而定。只有在事后，我们才能知道我们所花在潜在问题分析上时间的价值。或许我们没有发现什么新鲜的事，或许会发现一项未来的问题，无论如何那些知道观察未来的管理者便是赢家。
决策虽然经常是被动的，总要问题出现了才想到如何去解决它；但决策行动的本身却必须采取主动，预防可能出现的任何问题，而不能对问题采取守势。否则，问题会接二连三，作为领导你只好一天到晚地忙着决策，忙着解决问题——这样的领导，显然是失败的！
在决策中，运用潜在问题分析的方法，其实很简单，这一套方法会被人比拟为下棋——你可以在几个钟头内就学会下棋，然后你可能要花20年的时间学习如何下得好。
我们先看看分析潜在问题时的4种基本活动，这4种活动依次是：
①找出一项计划、作业、方案等的弱点；
②从这些弱点中，找出可能会对决策结果造成极大破坏的因素，和我们现行手段间的差距；
③找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的手段：
④如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
也许你所采取的行动，规模大小或复杂简单，各有不同。所以，在决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——时要视分析的对象、经济观点、实施可行性以及常识而定。每一项行动都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生问题的未来。最划算的方法当然是以最小的成本，获得高度的回报。一项简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那么它便是一项划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小问题，那便是一项很不划算的投资。
即使你不是造纸工业这一行的专家，你不妨试着想出两三种行动，防止决策失误，或者减轻其严重性，并考虑成本与回收利益之比这个问题。在邮资涨价前一两年，你可能会采取什么样的行动，使该公司避免如此惊人的损失，并且这些行动不会昂贵得不划算。如果能采取一项轻磅纸发展计划，是否会有用呢？是否对其他方式表面处理进行研究，会使事情好一点呢？还有更为审慎明智的预防措施吗？
在此我们应该做一说明。那就是，事后代替别人做潜在问题分析，总是比为自己做要简单而明显得多，特别是当别人的潜在问题已经成实际问题的时候。
决策者有时会选择一项优异但带有相当大风险的方案，这种情形并不少见。这是因为他们相信：“这些是我们能够用潜在问题分析来对付的风险……”换句话说，这些风险是真实的，然而它们所代表的都是可以预防的潜在问题。或者说，它们就算发生，也可以透过我们的应变行动，控制其影响。兰德的客户中，有不少管理者要求属下，不只是对所有的例行选择做决策分析，他们还要求属下，就其最后的选择做一份潜在问题分析的报告。这看起来像是要额外做许多文书作业，然而在实际上，通常只是给决策分析多加一页附记而已。这一页所说明的，是最后选择所可能附带的潜在问题，并提供处置这些问题的预防及应变行动方案。
不管细节是什么，潜在问题分析的第一步，便是要求决策者关注某种计划、状况或事件，这也是潜在问题分析的态度和动机。由于有这一种关注，才会使我们开始思考潜在问题，思考我们过去在相似情况中的经验，以及思考我们能够做些什么，以预防或减轻这些以前曾经发生，而未来很可能再发生的问题。潜在问题分析必须以一种积极的态度开始，深信人能够对未来有某种程序的控制能力。
一位管理者说：“我具有积极的信仰，深信我能改变事情，我总是问我自己：‘我们明天可能在什么地方失败？’”
许多人不敢探索未来。“不要庸人自扰”乃是一句老生常谈，这句话的意思相当明确，千万别做“庸人”！
如果你能以潜在问题分析方法审视未来，你便是在采取攻势。这一方法的用处大小要视事情的结果而定。只有在事后，我们才能知道我们所花在潜在问题分析上时间的价值。或许我们没有发现什么新鲜的事，或许会发现一项未来的问题，无论如何那些知道观察未来的管理者便是赢家。
决策虽然经常是被动的，总要问题出现了才想到如何去解决它；但决策行动的本身却必须采取主动，预防可能出现的任何问题，而不能对问题采取守势。否则，问题会接二连三，作为领导你只好一天到晚地忙着决策，忙着解决问题——这样的领导，显然是失败的！
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