建设人力资源体系，你从五个方面思考。
招人，用人，评人，育人，留人这五个方面。五个方面展开来就是人力资源体系。每个方面要考虑的都不少，而且，互相之间还是息息相关的。
首先，你要先确知人力资源的定位是为了帮公司解决用人问题，在公司需要的时候，提供合适的人员，保证公司的用人安全。记得，全部都是以维护公司为出发点。明确这个立场之后，你的工作才能真正为企业带来价值。
人力资源部必须提出合适的方法帮助企业实现战略。企业的战略必须先分解成战略目标，你才能有明确的标准去要求每个员工。
刚建立的公司，不用考虑国家事业单位什么的，你的规模不够大，国家事业单位是747飞机，他需要强大发动机。你们就是个奥拓，装上747发动机，你还走得动吗？合适的体系才是你的追求。COSCO（中集集团）这个事业单位很好，管理也很完善，占有全球52%的集装箱制造市场，每年盈利超过1万亿。所以他们不怕使用很消耗资本的管理方法和人力资源体系，你们暂时还支撑不起，不要想一些虚的。
第一，
企业的战略来源有三个，利益关系人的要求，市场现实，核心竞争力。你先弄清楚你们公司的目标，市场的需求情况，最终才考虑你们需要创造什么样的核心竞争力，才能在这样的市场上达到利益关系人的要求。
第二
想清楚之后，你就可以开始规划组织架构。这是最重要、最基础的一点。
组织架构就是能有效的帮助公司运用人力去使用其他资源达成企业战略目标的重要工具，就像一个人体的骨架。如果骨架设计不合理，那怎么长都是个侏儒，不可能长成帅哥。
第三
明确各部门的职责与工作任务。并且把每项任务都量化，而且每个指标都必须要很具体。例如，今年度营业额达到XX；利润率达到XX%等等。让每个部门、每个员工都能知道他自己的目标及部门的目标。
第四
依照组织架构和任务要求，开始评估人力需求。各岗位需要多少人，需要什么样能力的人才能完成企业要求的任务。而且还要考虑可能会有离职的预期。这也就是做人力资源计划。
第五
订立企业初步的胜任力模型，或者叫任职资格。也就是每个岗位，需要什么样能力，什么样素质的人才能表现的比较好。这分成几种，公司每个人都要有的，叫做通用能力素质，例如诚信；不同岗位要求不同的，叫做专业能力素质，例如财务能力、业务能力等等。有些能力不能分级，有就有没有就没有，例如责任心。有些则是可以分等级的，例如沟通能力、领导能力，风险管理能力，英语能力等等。制定胜任力模型的时候，切记一定要找你各部门主管来写。只有他们才知道究竟什么样的能力可以完成公司交付给他们的能力。不用怕不完整，这个模型每年都要审核调整一次。
第六
制定目标管理的目标体系和绩效考核方法。新建立的公司最好使用目标管理，毕竟这种管理方式最简单，而且以后导入任何绩效管理方法都要以目标管理为基础。绩效考核必须包含奖励措施。
第七
用人方面则制定各种管理规定，行为准则，各种制度的流程。网上下载也可以。不过建议你一定要把职务代理人制度和轮岗制度纳进来，这是为了以后公司健康发展的重要制度。
第八
对内部公布企业组织架构（也就是职业发展树），各岗位的胜任力模型。并且制作企业培训计划。包括新员工培训，转正培训，技术培训，管理能力培训、储备干部培训等等制度。每种培训需要的课程名称及知识点。当然这不会是一年能做好的，而且每年还要依照公司的发展进行调整。
第九
制定薪酬体系与制度。你要先了解同行业的大致情况，并比较具有代表性的岗位的薪酬，制定比较具有竞争力的薪酬体系。包括工资、奖金、福利、五险一金等等的规划，并且制定企业用人成本计划
第十
这一点不是那么着急，留人措施。设定企业员工关系专员，或者工会组织。员工特殊情况观怀制度等等。并且逐渐引导并建立企业文化，最终达到文化留人的目标。
人力资源体系到这里，基本上已经完成基本架构。之后每年依照企业的情况逐步完善，逐步增加，但是万变不离其宗，始终都是围绕这五个方面转。
以上的建议希望对你有帮助。如果还需要进一步沟通的话，再找我吧。我最近正在帮两家公司建立人力资源体系。
招人，用人，评人，育人，留人这五个方面。五个方面展开来就是人力资源体系。每个方面要考虑的都不少，而且，互相之间还是息息相关的。
首先，你要先确知人力资源的定位是为了帮公司解决用人问题，在公司需要的时候，提供合适的人员，保证公司的用人安全。记得，全部都是以维护公司为出发点。明确这个立场之后，你的工作才能真正为企业带来价值。
人力资源部必须提出合适的方法帮助企业实现战略。企业的战略必须先分解成战略目标，你才能有明确的标准去要求每个员工。
刚建立的公司，不用考虑国家事业单位什么的，你的规模不够大，国家事业单位是747飞机，他需要强大发动机。你们就是个奥拓，装上747发动机，你还走得动吗？合适的体系才是你的追求。COSCO（中集集团）这个事业单位很好，管理也很完善，占有全球52%的集装箱制造市场，每年盈利超过1万亿。所以他们不怕使用很消耗资本的管理方法和人力资源体系，你们暂时还支撑不起，不要想一些虚的。
第一，
企业的战略来源有三个，利益关系人的要求，市场现实，核心竞争力。你先弄清楚你们公司的目标，市场的需求情况，最终才考虑你们需要创造什么样的核心竞争力，才能在这样的市场上达到利益关系人的要求。
第二
想清楚之后，你就可以开始规划组织架构。这是最重要、最基础的一点。
组织架构就是能有效的帮助公司运用人力去使用其他资源达成企业战略目标的重要工具，就像一个人体的骨架。如果骨架设计不合理，那怎么长都是个侏儒，不可能长成帅哥。
第三
明确各部门的职责与工作任务。并且把每项任务都量化，而且每个指标都必须要很具体。例如，今年度营业额达到XX；利润率达到XX%等等。让每个部门、每个员工都能知道他自己的目标及部门的目标。
第四
依照组织架构和任务要求，开始评估人力需求。各岗位需要多少人，需要什么样能力的人才能完成企业要求的任务。而且还要考虑可能会有离职的预期。这也就是做人力资源计划。
第五
订立企业初步的胜任力模型，或者叫任职资格。也就是每个岗位，需要什么样能力，什么样素质的人才能表现的比较好。这分成几种，公司每个人都要有的，叫做通用能力素质，例如诚信；不同岗位要求不同的，叫做专业能力素质，例如财务能力、业务能力等等。有些能力不能分级，有就有没有就没有，例如责任心。有些则是可以分等级的，例如沟通能力、领导能力，风险管理能力，英语能力等等。制定胜任力模型的时候，切记一定要找你各部门主管来写。只有他们才知道究竟什么样的能力可以完成公司交付给他们的能力。不用怕不完整，这个模型每年都要审核调整一次。
第六
制定目标管理的目标体系和绩效考核方法。新建立的公司最好使用目标管理，毕竟这种管理方式最简单，而且以后导入任何绩效管理方法都要以目标管理为基础。绩效考核必须包含奖励措施。
第七
用人方面则制定各种管理规定，行为准则，各种制度的流程。网上下载也可以。不过建议你一定要把职务代理人制度和轮岗制度纳进来，这是为了以后公司健康发展的重要制度。
第八
对内部公布企业组织架构（也就是职业发展树），各岗位的胜任力模型。并且制作企业培训计划。包括新员工培训，转正培训，技术培训，管理能力培训、储备干部培训等等制度。每种培训需要的课程名称及知识点。当然这不会是一年能做好的，而且每年还要依照公司的发展进行调整。
第九
制定薪酬体系与制度。你要先了解同行业的大致情况，并比较具有代表性的岗位的薪酬，制定比较具有竞争力的薪酬体系。包括工资、奖金、福利、五险一金等等的规划，并且制定企业用人成本计划
第十
这一点不是那么着急，留人措施。设定企业员工关系专员，或者工会组织。员工特殊情况观怀制度等等。并且逐渐引导并建立企业文化，最终达到文化留人的目标。
人力资源体系到这里，基本上已经完成基本架构。之后每年依照企业的情况逐步完善，逐步增加，但是万变不离其宗，始终都是围绕这五个方面转。
以上的建议希望对你有帮助。如果还需要进一步沟通的话，再找我吧。我最近正在帮两家公司建立人力资源体系。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2017-03-02
毕竟每个企业人力资源管理都具有不同的特性，什么样子的人力资源最适合企业本身发展的需要呢？虽然企业管理理论都是相通的，但是，如果没每间中小型企业其人力资源管理应都具有不同的特性，什么样子的人力资源最适合企业本身发展的需要呢？虽然企业管理理论都是相通的，但是，如果没有针对性，这些管理理论就仅仅只是理论而已，没有任何的实际价值。
1、 中小企业的人力资源管理创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划考虑的。
2.中小企业的人力资源规划的角度来说需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。
3.中小企业的人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。
4.关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。
5.所以综上所述：中小企业人力资源管理具体的主要可以用如下概括：知识型企业的人本管理、知识型员工职业生涯管理、区域性中小企业的人力资源管理、中小企业培训体系的优化。人力资源管理也将走向人本管理。这是一种企业文化，是一种管理模式，是实现劳动关系和谐的根本原则和方法。人本管理是凝聚人心、塑造人才、打造和谐团队的重要原则。
1、 中小企业的人力资源管理创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划考虑的。
2.中小企业的人力资源规划的角度来说需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。
3.中小企业的人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。
4.关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。
5.所以综上所述：中小企业人力资源管理具体的主要可以用如下概括：知识型企业的人本管理、知识型员工职业生涯管理、区域性中小企业的人力资源管理、中小企业培训体系的优化。人力资源管理也将走向人本管理。这是一种企业文化，是一种管理模式，是实现劳动关系和谐的根本原则和方法。人本管理是凝聚人心、塑造人才、打造和谐团队的重要原则。
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