请问如何制定一个完美的项目计划

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项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。制订一个清晰的项目计划需要很多时间，有的项目经理可能会冒险跨过这一阶段直接进入执行阶段。但事先为路线做过准备的旅行者到达目的地总会更快更容易一些。同样花一些时间制订一个清晰的项目计划的项目经理也会更快地实现目标。 下面笔者将给出制定项目计划的六个步骤。这六个步骤可以给项目经理提供路线图，同时也是项目经理在管理整个计划的过程中不可或缺的交流和控制工具。本文转自项目管理者联盟 第一步：明确项目计划的主要组成成分 “项目计划”可以说项目管理中最难理解的一个术语。它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件。像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向。项目经理又跟旅行者差不多，得决定计划的进程，从项目管理角度来讲就是制定一个项目计划。司机开车时会赶上修路或者改路的情况，与此相似，项目经理也得根据情况变化修改项目进程 对项目计划最常见的误解是把计划等同于时间表，而时间表实际上只是整个计划的一部分。项目计划是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件。比如说，建一个新办公室的项目计划就不仅包括了建设涉及的相关细节、预算、时间表等；而且包括项目可能存在的危险、质量度量的标准、可能给环境带来的影响等。 项目计划通常包括基准线、基准管理计划和其他筹划过程中的成果等组成成分。项目管理者联盟文章，深入探讨。 因为我们用它来评价整个计划的实施情况，所以基准线有时也被称为绩效标准。基线基准是确定项目范围、时间表和成本的已被证实了的出发点。它们是整个项目计划的基础，并且可以帮助判断这个计划是不是运行良好。 基准管理计划是提供一些在执行项目计划时处理各种变量的文件；而其他筹划过程中的成果则包括风险管理计划、质量计划、采购计划、职工计划和交流计划等。 第二步：明确角色和职责 确定利益相关方相当困难，尤其是那些大型的、风险高、又有着重大影响的项目的利益相关方，他们不仅对工程本身感兴趣，对工程可能带来的收益更感兴趣。不同各方可能会有冲突的日程安排和彼此矛盾的要求，而且还会在要谁加入这个项目的问题上产生分歧。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 比如说，正在修建新的办公大楼的市政参议会的股东名单跟某家工程咨询公司的股东名单就可能不一样。前者的名单一定包括想建办公大厦的开发商、建办公楼的工程公司、更想要一个城市花园的市民、研究可能带来的环境影响的顾问、市政参议会等等。工程公司的名单就短得多。项目经理需要搞清楚和确定的是：谁负责什么事情，还有各利益相关方都要做的决定是什么。 第三步：编制范围表 范围表（scopestatement）可能是项目计划中最重要的文件。它不仅可以使利益相关方就这个项目计划达成共识，是利益相关方和赞助商同意补偿购入的基础，而且还可以降低沟通失败的可能性。这份文件通常会随着计划的实施而做相应的调整和改变。
报表范围包括商业需求和商业问题的项目目标；完成项目的好处和项目评价标准：跟该项目大小及特点相关的方法和其他组成部分。它可以看作是项目经理和赞助商之间的合同，只有赞助商同意了才能改变。 第四步：按项目计划的基准操作 这个步骤包括范围基线和进度、成本基准。 可交付成果在范围说明中被确认了以后，他们需要置入工作分解结构中。范围基线包括这个项目涉及的所有可交付成果，因此还要确定他们是否全部完成。可交付成果是全面的，比如说盖一座楼，就包括建筑本身的一系列成果，还有相关的影响调查、优点长处以及景观美化方案等。 而制定进度和成本基准基线则需要以下8个步骤 1.在范围基线里确认了各种可交付成果以后，我们得确认为了实现各个交付成果要完成的活动和任务。这些任务细致到什么程度由很多因素决定，包括团队的经验、项目的风险、分类的模糊性、买进的数额等。 2.如果可能，确认完成每项任务所需的资源。 3.估计每项任务所需的时间。 4.估计每项任务的成本，每种资源每小时的平均速率。 5.考虑资源局限，及每个项目每种资源要用多少时间。 6.确定哪些项目依赖哪些项目，做出详细的关系表。 7.制订进度表，把各项任务和预算放入日程。按照选择的时间显示（周、月、季度或者年）每项任务利用资源的情况、每项任务所需时间的情况以及每项任务起止时间的情况。 8.制订成本基线基准。成本基线基准是以时间段统计的，是一段时间的成本。 这些程序不是一次完成的，在整个项目计划过程中，我们需要不断增加或者重复其中某些或全部步骤。 第五步：制订基线基准管理方案项目管理者联盟，项目管理问题。 当范围、进度和成本的基线标准制订完成后，确定团队处理这些变量的步骤。这些管理方案通常包括复审通过修改基线标准的一些修改。不同的修改有不同的通过标准。不是所有新的要求都会在范围、时间和成本的修改中体现，但是需要研究所有新的请求对计划的影响。 第六步：交流！ 项目计划很重要的一个方面就是交流计划。这份文件包括如下内容： 1、谁要哪些报告，多长时间要一次，以什么格式，用那种媒介； 2、哪些问题何时会出现； 3、项目计划的信息在哪里保存，怎样获取； 4、什么样的新危险出现了，可能带来什么影响； 5、用什么标准来确保产品的质量； 6、有怎样的储备应付突发的事件。 一旦项目计划完成，给主要的股东过目也很重要。这个沟通包括：复审通过项目计划；改变计划内容的过程；执行控制项目计划，在即将到来的阶段负起股东的责任。

Answer 2

研发项目进度计划是项目前进的驱动器，计划的科学性直接影响项目的最终结果。科学完美的研发项目进度计划务必满足“时间准确、结构与逻辑清晰、分工明确、风险评估与应对、交付清楚”五大特点。

1. 时间准确

研发项目进度计划是根据WBS（工作分解结构）逐层分解，最后确定底层每个工作任务的时间周期，层层向上叠加，最终得到整个研发项目时间周期。试想，但凡任何一个任务的时间工期偏差很大，都会导致整体计划的不准确，如果同时有多项任务的时间工期准确性较差，叠加后推导出的项目整体时间周期会成倍放大。

2. 结构清晰

我们来说说结构不清晰的项目进度计划会带来哪些负面的影响。首先，最直接的就是大家没有办法一目了然地看清计划，计划感觉像流水账一样，不但自己无法洞察细节，其他计划相关者甚至根本看不懂；其次就是影响到分析过程，结构层次不清楚的项目进度计划非常不便于计划优劣分析与优化，但优化又是计划制定与执行过程中非常关键的一个过程，而且会一直伴随在整个项目周期中。所以要保证项目进度计划的可靠性、可读性、可理解性、可优化性，我们必须保证项目进度计划有一个非常清晰的结构层次。

3. 分工明确

所谓分工明确，本无须作过多解释，大家都能够理解每个任务都要有清晰的责任人。但这里我要非常郑重提示广大读者的是，“所有项目进度计划任务的分工尽量的归一化，简言之，就是一个任务最好只有一个责任人”。如果某项任务需要三、四个责任人共同协同完成，那么这个任务在WBS分解的过程中尽可能地还要向下再分一层，做到每个任务对应唯一责任人，这样的计划会大大降低未来项目中相互扯皮事件发生的概率。

4. 风险评估与应对

风险管理每个人都知道它的重要性，但却又很少真正地被重视过。这里要说的是风险识别与应对是准确制定进度计划的基础。如果在计划过程中不能系统地识别风险点，不思考这些风险点该如何应对，那么交付的项目进度计划只不过是在立项时给领导的一个无效承诺而已。但也有人说“我们项目很成熟，几乎没有风险”，大家可以试着对号入座，审视一下曾经做过的项目，自认为很成熟的最终又完全按计划达成的概率有多大。风险识别与应对的价值是“在制定计划的过程中就全盘推演一次项目执行的过程，并找到其中可能无法实现的关键点以及影响因素”，计划的准确性必须建立在对这些影响因素做出了正确的评估的基础上，这样可以保证我们的进度计划尽可能地逼近真实情况，大大提高计划的准确性。

5. 交付清楚

项目进度计划中所需要呈现出的除了任务清单、逻辑关系、依赖关系以及具体时间数字以外，还有一个非常重要的信息就是任务交付，原则上每个项目任务都需要对应一个或多个明确的任务交付。设想一下，如何某项任务没有明确交付，那么如何进行验收呢？一般情况下是责任人口头回复任务完成，但有经验的项目经理们都知道这样的反馈十分不靠谱，最靠谱的任务验收方式还是应该以最终交付确认为准。所以原则上每个任务都必须有明确交付，哪怕是类似项目周会这样的任务活动都应该以明确的“会议纪要或报告”作为交付。

制定科学的研发项目进度计划是研发项目经理一项必备的硬技能，研发项目进度计划做的越准确、项目实施成功的可能性就越大。但说时容易做时难，希望大家可以在制定研发项目进度计划时把握住上述的五个关键要素，即“时间准确、结构与逻辑清晰、分工明确、风险评估与应对、交付清楚”。