本文作者结合国内不同类型的制造企业、外资制造企业的众多ERP实施案例，分析为何企业实施ERP项目难，而制造管理应用ERP就更难。
随着世界500强纷纷落户中国，中国已成为了世界工厂，企业生产管理正面临着一个个新的机遇和挑战。ERP系统已在中国应用20多年，但ERP如何真正在企业的制造管理上成功应用？如何发挥其成效？制造管理的信息化倍受企业界和咨询界的关注。
众所周知企业实施ERP项目难，制造管理应用ERP更难，一个又一个的失败案例足已说明，为什么这样难？难在那里？有没有解决之道？赛意顾问将结合国内不同类型的制造企业、外资制造企业的众多ERP实施案例，对上述问题的探讨分析。
一、长期战略与和短期目标的平衡
大多数公司的生产管理现状可以用“生产忙，管理乱”来概括，企业规模是不断扩大，业务量是成倍增长，生产计划是天天调整，车间是加班加点，制造管理面临着效率和成本的双重压力，企业的管理只能随着业务量的增加天天调整、月月梳理，企业管理层已深知业务太忙、太乱，但为了适应市场、为了企业生存只能维持，没有时间、也没有方法来改变。
有的企业也尝试着在制造管理中引入ERP系统，但业务流程没有进行配套的优化，或改变后没真正得到贯彻执行，ERP系统和制造管理冲突时，只有系统让步或实际业务脱离系统，ERP系统中逐步变成是数据补录工具，ERP系统中的管理约束信息没有得到真正利用，企业为了市场、为了产值一味的回避，无法真正促使企业管理水平的提升，最终ERP系统成为一个负担，ERP最终只能走向失败。
不同公司的生产管理肯定存在一定个性因素，但制造业标准化的管理流程在ERP功能上已经深入溶合。制造部门ERP实施过程中，过于关注其个性化、短期的管理需求，项目经理和企业高层面对这样问题时，通常选择了妥协而维持现状，项目在推进过程中慢慢偏离了ERP总体方向，成长型、扩张型企业的短期目标和长期目标如何平衡，成为制约ERP能否成功的最为关键因素之一。
赛意顾问在项目实施过程中，通过项目的目标和企业的高层达成一致意见，并分阶段、分部门的进行沟通，在思想上进行引导，在项目进度进行管理和控制，从不同层面推进项目的实施。
二、局部与全局的协调
ERP在实施后将从销售至收款、从采购到付款、从计划到生产等几大主要流程均得到了有效控制，一改企业内部规章制度的管理缺位现象，提供了更丰富、更合理的控制点，加强了部门间的联系，促进了人员的分工和信息共享。
但企业原有的制造管理没有标准化、规范化模式，主要凭借着员工的经验、责任心，信息的透明度不高，同时因为项目组和业务部门、业务部门之间的沟通不充分，制造信息集成共享后部门或员工的责、权、利调整，可能会出现不同程度的部门间、个人与部门间利益冲突，ERP系统将对现有的管理流程和习惯冲击较大，这些管理性因素必将影响项目的推进和执行。
赛意顾问建议对于ERP项目涉及的部门，从管理理念、业务流程、应用操作等不同层面、不同层次进行培训和沟通，保证ERP的培训质量和成效，并邀请企业的高层参与，及成功实施的行业案例介绍，培养业务人员的变革动力和信心。
三、项目管理与控制
ERP项目中顾问方和甲方的项目组成员人员搭配不合理，存在部分顾问或用户不了解制造的行业特性、业务流程现况、管理需求点，在设计方案时与实际的业务脱节现象，导致项目实施过程的大批量返工。
项目实施过程中，顾问制定的实施策略不合理，方案文档转交给企业用户后，没有做深入的培训和灌输，业务数量收集质量也没有充分校验就匆忙上线，导致系统的业务数据不准确，业务人员操作不规范，制造管理业务在一段时间内产生了不同程度的混乱，导致企业对ERP系统的怀疑、失望。
部分项目经理对项目变更控制不严格，收集的业务需求不明确，二次开发量过大，致使项目进度、成本、质量失控，让项目不断的延期、不断的追加投资。
赛意顾问建议组建合适的项目团队，关注项目的知识转移，制定更为合理、可行的项目计划，按标准的项目实施方法论进行项目管理，规避项目组织和管理上的风险。
四、制造信息化的应用拓展
ERP在制造管理中应用后，随着生产管理部门的对ERP深入应用后阶段性需求提高，基础管理和业务流程需要借助更全面的系统进行支撑，对信息化系统的依赖程度将不断提高。但很多情况下IT部门和业务部门，在企业信息化建设过程中的总体规划不充分，主要存在如下两种情形：
一、在ERP上线后，系统没有真正的稳定应用，就急于在ERP系统上进行功能的拓展，因为ERP的基础业务管理不够完善，同时对新业务需求也不明确，新系统与ERP的数据相互交换，导致两套系统的应用效果均不思想，直接或间接的影响了ERP正常应用。
二、制造业务在ERP系统中管理后，IT部门和业务部门被ERP的事务性工作所困扰，没有进行对制造系统的合理拓展，整个制造的成本控制、供应链管理、产销衔接等流程和控制点仍需人工参与管理，无法进行集成控制，业务人员逐步失去了维持的耐心，同时决策层对系统的关注和利用率不高，ERP在企业上、下游资源整合程度不高。
赛意顾问通过不同制造业的应用情况分析，建议企业在ERP实施过程中要总体规划、分步实施，对于供应商的管理，建议通过采购平台实施，提高供应链的信息沟通效率，提升供应链的竞争力；在对最终客户和经销商，通过CRM系统实施，实现产销、客服等信息的及时共享，提高客户的满意度；在对企业内产车间管理上，通过引入MES、作业配套等应用系统，提高生产效率，加强成本控制，充分的发挥生产产能，提升制造业的核心竞争力。
综上所述，制造业的ERP实施过程，对于企业方要明确项目阶段性的目标，并保证其可行性；对于咨询方要深入挖掘企业的管理需求，严格控制项目的范围、质量和进度，同时规避各类项目风险，在不同层面逐一化解制造业实施ERP之痛
随着世界500强纷纷落户中国，中国已成为了世界工厂，企业生产管理正面临着一个个新的机遇和挑战。ERP系统已在中国应用20多年，但ERP如何真正在企业的制造管理上成功应用？如何发挥其成效？制造管理的信息化倍受企业界和咨询界的关注。
众所周知企业实施ERP项目难，制造管理应用ERP更难，一个又一个的失败案例足已说明，为什么这样难？难在那里？有没有解决之道？赛意顾问将结合国内不同类型的制造企业、外资制造企业的众多ERP实施案例，对上述问题的探讨分析。
一、长期战略与和短期目标的平衡
大多数公司的生产管理现状可以用“生产忙，管理乱”来概括，企业规模是不断扩大，业务量是成倍增长，生产计划是天天调整，车间是加班加点，制造管理面临着效率和成本的双重压力，企业的管理只能随着业务量的增加天天调整、月月梳理，企业管理层已深知业务太忙、太乱，但为了适应市场、为了企业生存只能维持，没有时间、也没有方法来改变。
有的企业也尝试着在制造管理中引入ERP系统，但业务流程没有进行配套的优化，或改变后没真正得到贯彻执行，ERP系统和制造管理冲突时，只有系统让步或实际业务脱离系统，ERP系统中逐步变成是数据补录工具，ERP系统中的管理约束信息没有得到真正利用，企业为了市场、为了产值一味的回避，无法真正促使企业管理水平的提升，最终ERP系统成为一个负担，ERP最终只能走向失败。
不同公司的生产管理肯定存在一定个性因素，但制造业标准化的管理流程在ERP功能上已经深入溶合。制造部门ERP实施过程中，过于关注其个性化、短期的管理需求，项目经理和企业高层面对这样问题时，通常选择了妥协而维持现状，项目在推进过程中慢慢偏离了ERP总体方向，成长型、扩张型企业的短期目标和长期目标如何平衡，成为制约ERP能否成功的最为关键因素之一。
赛意顾问在项目实施过程中，通过项目的目标和企业的高层达成一致意见，并分阶段、分部门的进行沟通，在思想上进行引导，在项目进度进行管理和控制，从不同层面推进项目的实施。
二、局部与全局的协调
ERP在实施后将从销售至收款、从采购到付款、从计划到生产等几大主要流程均得到了有效控制，一改企业内部规章制度的管理缺位现象，提供了更丰富、更合理的控制点，加强了部门间的联系，促进了人员的分工和信息共享。
但企业原有的制造管理没有标准化、规范化模式，主要凭借着员工的经验、责任心，信息的透明度不高，同时因为项目组和业务部门、业务部门之间的沟通不充分，制造信息集成共享后部门或员工的责、权、利调整，可能会出现不同程度的部门间、个人与部门间利益冲突，ERP系统将对现有的管理流程和习惯冲击较大，这些管理性因素必将影响项目的推进和执行。
赛意顾问建议对于ERP项目涉及的部门，从管理理念、业务流程、应用操作等不同层面、不同层次进行培训和沟通，保证ERP的培训质量和成效，并邀请企业的高层参与，及成功实施的行业案例介绍，培养业务人员的变革动力和信心。
三、项目管理与控制
ERP项目中顾问方和甲方的项目组成员人员搭配不合理，存在部分顾问或用户不了解制造的行业特性、业务流程现况、管理需求点，在设计方案时与实际的业务脱节现象，导致项目实施过程的大批量返工。
项目实施过程中，顾问制定的实施策略不合理，方案文档转交给企业用户后，没有做深入的培训和灌输，业务数量收集质量也没有充分校验就匆忙上线，导致系统的业务数据不准确，业务人员操作不规范，制造管理业务在一段时间内产生了不同程度的混乱，导致企业对ERP系统的怀疑、失望。
部分项目经理对项目变更控制不严格，收集的业务需求不明确，二次开发量过大，致使项目进度、成本、质量失控，让项目不断的延期、不断的追加投资。
赛意顾问建议组建合适的项目团队，关注项目的知识转移，制定更为合理、可行的项目计划，按标准的项目实施方法论进行项目管理，规避项目组织和管理上的风险。
四、制造信息化的应用拓展
ERP在制造管理中应用后，随着生产管理部门的对ERP深入应用后阶段性需求提高，基础管理和业务流程需要借助更全面的系统进行支撑，对信息化系统的依赖程度将不断提高。但很多情况下IT部门和业务部门，在企业信息化建设过程中的总体规划不充分，主要存在如下两种情形：
一、在ERP上线后，系统没有真正的稳定应用，就急于在ERP系统上进行功能的拓展，因为ERP的基础业务管理不够完善，同时对新业务需求也不明确，新系统与ERP的数据相互交换，导致两套系统的应用效果均不思想，直接或间接的影响了ERP正常应用。
二、制造业务在ERP系统中管理后，IT部门和业务部门被ERP的事务性工作所困扰，没有进行对制造系统的合理拓展，整个制造的成本控制、供应链管理、产销衔接等流程和控制点仍需人工参与管理，无法进行集成控制，业务人员逐步失去了维持的耐心，同时决策层对系统的关注和利用率不高，ERP在企业上、下游资源整合程度不高。
赛意顾问通过不同制造业的应用情况分析，建议企业在ERP实施过程中要总体规划、分步实施，对于供应商的管理，建议通过采购平台实施，提高供应链的信息沟通效率，提升供应链的竞争力；在对最终客户和经销商，通过CRM系统实施，实现产销、客服等信息的及时共享，提高客户的满意度；在对企业内产车间管理上，通过引入MES、作业配套等应用系统，提高生产效率，加强成本控制，充分的发挥生产产能，提升制造业的核心竞争力。
综上所述，制造业的ERP实施过程，对于企业方要明确项目阶段性的目标，并保证其可行性；对于咨询方要深入挖掘企业的管理需求，严格控制项目的范围、质量和进度，同时规避各类项目风险，在不同层面逐一化解制造业实施ERP之痛
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2011-06-15
简单概要：
甲方：乙方的项目团队，实施行业案例
乙方：甲方的项目团队，企业调研和整体评估，企业存在的困惑
甲方：乙方的项目团队，实施行业案例
乙方：甲方的项目团队，企业调研和整体评估，企业存在的困惑
第2个回答 2011-06-13
企业需求与ERP软件功能的对接性
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