绩效考核常见的问题：
1、相信“绩效考核，一考就灵”。
绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2、用考核代替管理。
绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
3、设计过分复杂的考核体系。
过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。
不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
5、重短期，不重长期。
绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
6、只考业务，不考支持。
大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核应该是全面的。
7、考核频率太高或太低。
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。
扩展资料：
进行绩效考核的技巧：
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
1、首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
2、其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
参考资料来源：百度百科-绩效考核
第1种问题：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。
这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。
第2种问题：重绩效考核，轻绩效过程管理。
许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。
第3种问题：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。
企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。
第4种问题：目标设置过高或过低。
对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳民伤财，浪费精力。
第5种问题：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。
有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？
第6种问题：自己考自己。
绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？
第7种问题：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。
绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。
第8种问题：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。
很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。
第9种问题：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。
考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。
第10种问题：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。
第11种问题：把绩效考核当成是绩效管理。
绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。
1. 主观性评估：绩效评估可能受到主管的主观偏见或个人喜好的影响。主管可能在评估中偏向某些员工，或者根据个人情感或偏好来做出评价，而不是客观地基于事实和数据进行评估。
2. 评估标准不明确：如果评估标准不明确或不具体，会导致评估的主观性和不公平性。员工可能会对评估标准的解释产生误解，或者评估标准可能缺乏明确的量化指标，使得评估过程变得模糊不清。
3. 信息不足或不准确：评估过程中可能存在信息不足或不准确的问题。如果评估依赖于不完整或不准确的数据，可能会导致不准确的绩效评估结果。此外，如果评估过程中没有充分收集和考虑员工的反馈和自我评价，也可能导致评估的不完整性。
4. 缺乏正面反馈：有时，绩效考核过于侧重于发现和强调问题，而忽视了员工的积极贡献和成就。缺乏正面反馈可能导致员工的动力和参与度下降。
5. 目标设定不合理：如果绩效目标设定不合理或不可达，会导致员工的挫败感和不满意。目标设定应该具有挑战性，但又是可实现的，以激发员工的努力和动力。
6. 缺乏发展机会：绩效考核过程中应该关注员工的发展需求和职业成长。如果缺乏提供培训、发展和晋升机会，员工可能感到受限和不满意，影响其参与度和绩效改进的动力。
7. 激励不足或不公平：绩效考核应该与激励和奖励相结合。如果激励措施不足或不公平，可能会导致员工的不满和动力下降。激励措施应该与绩效成果相匹配，并体现公平和公正的原则。
8. 缺乏沟通和反馈机制：如果绩效考核过程中缺乏有效的沟通和反馈机制，员工可能会感到被忽视或不被重视，无法理解评估结果或改进方向。
这些问题可能会影响绩效考核的公正性、准确性和有效性。组织应该意识到这些问题，并采取措施来解决和改进绩效管理系统，以确保评估的公正性、透明度和有效性。
1、标准无法统一，不是太“宽松”就是太“严格”。使得考核缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
2、中庸之道的滥用，有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。
3、刻板效应，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。
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本回答被提问者采纳1、人力资源经理和直线经理定位不明；
2、绩效管理与战略目标脱节；
3、绩效指标缺乏科学性；
4、绩效评估过于主观；
5、忽视绩效面谈和绩效反馈。
6、绩效评估结果没能得到切实的运用。
