1、素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
2、项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核。
3、出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核。
4、激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。
5、以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定，新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。
扩展资料：
绩效考核注意事项：
1、防止考核标准失真：安排某项任务，未赋予相应的权力，致使工作不能如期完成，在这种情况下用原标准进行考核，必然挫伤员工积极性。
2、考核制度含糊：没有明确的考核制度，无章可循，考核人不能进行有效考核，以经验判断为标准，缺乏针对性和公平性，没有发挥绩效考核作用。
3、考核标准不健全：定性标准缺少详细描述，不同人有不同理解，定量指标未分解，主观成分多，指标设计轻浮，不合理员工考核管理。
4、考核缺乏严肃性：考核人责任心不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，比如考勤等，只追求考核不扣分。
5、绩效权重不当：任务绩效占的比重不大，态度和纪律占的比重偏高，即使接考核制度执行，结果也由遵守纪律情况好坏决定，这样考核下去，员工倾向遵守纪律，却发挥不了积极性。
参考资料来源：百度百科-绩效考核管理
参考资料来源：百度百科-绩效考核
员工绩效考核管理方案要从这七方面制定：
1、绩效考核目的
作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。作为确定绩效工资的依据。作为潜能开发和教育培训依据。作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
2、绩效考核标准
绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。
同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。
3、考核内容及方式
工作任务考核（按月）。综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
4、绩效考核结果的反馈
将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
5、绩效考核时间
绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。
6、绩效考核比例
在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2006年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2007年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。
7、绩效管理一体化
绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划。
公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。
参考资料来源：百度百科-员工绩效管理
本回答被网友采纳针员工进行绩效管理制定员工绩效考核企业力资源管理项重要内容通考核员工工作表现做标准量化找问题帮助员工进行改进些表现优异员工公司般采取奖励政策激励员工断进步提高企业整体绩效水平
第步：准备
功关键于充准备绩效管理准备意味着首先要制订工作目标并且要确保员工都明确工作目标
第二步：评估
管理者关键职责于员工业绩作及评估反馈尽能快员工业绩作反馈证明提升员工业绩面效项工作结束数周才跟员工交流项工作做何糟糕或者何色于员工言非公平非低效尽快让员工解工作状况帮助及找问题复制功提高绩效
其实展
绩效考核工作
程管理者担现情况：员工敌理解管理者所避考核结反馈给员工于害怕引起员工敌情绪绩效考核看作场与员工间斗争管理者与员工间缺乏沟通结
绩效考核工作管理者与员工沟通工作式进展唯间特别员工认考核薪酬调整带重影响考核工作占用管理者员工量间特别让整讨论程都充斥着紧张气氛讨论必功交流问及度考核让联想绝数员工都看作负责办公室旅行何减少绩效考核工作参与员恐惧焦虑相互间间断沟通关键
面考评结管理者员工都认情理并没任何奇怪才我期望结尽管我想解每位员工工作式业绩并每都喜欢众关注特别往工作没任何机改进候希望刻集往评论足、挑三拣四希望绩效考核工作合作者应尊重员工工作绩及评估反馈降低员工绩效绩效理解敌情绪关键通考评结理解招致员工敌情绪良持续沟通防止种情况现式
第三步：顾相关文件
员工共同展绩效考核工作前顾所文件顾初与员工共同制定工作目标、工作计划书与员工相关所纪录文件
管理者需要翻阅所与员工议纪录起草第份关员工绩效总结文件同要给员工机让总结评估自绩效式评估始前管理者员工要首先讨论员工所取进步使员工整考核程保持积极态度并且让受接受公评估减少员工理解效
第四步：选择合适点
与员工沟通评估结点选择非重要通管理者选择沟通点办公室恰恰坏点管理者办公室能体现沟通双平等性管管与员工共事间始终领
议室选择争取议室,找些其定要创造力自助餐厅像私领,进餐间能角落找张隔离桌坐进行交流需要使职员尽能放松,增加顾虑餐厅并理想些经理选择午餐间与员工进行交流奖赏职员进餐间餐厅没任何私空间甚至讨论题影响员工食欲
员工办公室独立空间考虑办公室进行；或者考虑借用同事办公室事实表明办公室进行议间控制似乎更加容易
第五步：考评信息清楚传递
员工评估结用简洁语言传递给要用任何专业术语要琐碎冗即使评估结能让员工失望千万要避、要用含糊清语句员工于做评估准确性并自信认现改进机事实并非初所商定工作目标标准并改变
管评估结坏都必须清楚反馈给员工管理者考虑某种原必须辞退名员工往绩效考核结非错该找理由于选择始告诉员工绩效考核结绝式并且我相信随着益纯熟沟通技巧完全向员工解释清楚取理解
现实现更情况管理者喜欢隐藏听起评估结怕伤害员工情希望引起员工间争论或者根本喜欢谈论员工缺点些管理者看员工业绩达期望值管理失败表现所愿意谈论些面；员工取骄绩往往些归功于员工自努力、公司支持帮助愿意与员工起享绩
第六步：鼓励员工
度绩效考核总结议意味着绩效考核工作结束同意味着轮
绩效考核工作
始议管理者工作要激励员工要调积极性激励发展优势、改进足于些考核结理想员工要建立信肯定自身价值明确今工作给与支持帮助 绩效管理令愉快并且能真带效益说能掌握实施确让所都愉快并且真享受程相信面讲述六步骤所管理者所启示能够减轻绩效管理压力痛苦
1. 目标设定：明确设定员工的工作目标和期望结果。这包括制定具体、可衡量和达到的目标，与员工讨论并确保目标与组织的战略目标和部门的目标相一致。
2. 绩效指标：确定适当的绩效指标来衡量员工的工作表现。这些指标应该与岗位职责和组织目标密切相关，并能够客观地评估员工的绩效水平。常见的绩效指标包括工作成果、质量、效率、客户满意度等。
3. 评估方法：选择适合的评估方法来评估员工的绩效。评估方法可以包括定期的绩效评估会议、360度反馈、自评、同事评价、客户评价、工作成果分析等。根据工作性质和组织需求，选择最合适的方法或组合多种方法。
4. 评估周期：确定绩效评估的周期和频率。一般可以选择年度、半年度或季度性评估。考虑到工作的性质和目标的实现周期，选择合适的评估周期以确保及时的反馈和调整。
5. 反馈与沟通：制定有效的反馈和沟通机制，确保及时、准确地向员工提供绩效反馈。这包括正式的评估会议、书面反馈、个别讨论等方式。沟通应该是双向的，鼓励员工提出问题、分享观点和设定发展目标。
6. 奖励和发展：将绩效考核与奖励和发展计划相结合。在评估结果的基础上，给予员工适当的奖励、认可和晋升机会。同时，为员工制定个人发展计划，提供培训和发展机会，支持他们的职业成长。
7. 监测和持续改进：定期监测和评估绩效考核的有效性和公平性。通过收集反馈意见、评估结果和参与者的经验，对绩效考核方案进行评估和改进，确保其与组织的需求和员工的期望相符。
