一、 国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路
（一）存在的问题
国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。
1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。
2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。
3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。
4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。
5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。
6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。
（二）解决思路
解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。
（三）方法
针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：
1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。
2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。
3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。
4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。
5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。
二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路
（一）存在的问题
改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。
1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在：
（1）不利于吸引优秀的管理人才；
（2）缺乏科学的决策机制；
（3）家族利益纠纷复杂。
2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。
3．企业文化陈旧， 难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：
（1）管理制度只体现业主的单方利益；
（2）经济报酬标准的主观性；
（3）激励手段的单一。
4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，人才跳槽现象频繁。
（二）解决思路
因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新， 完善用人机制；最后是人力资源专业领域的技术操作层面的创新和突破。
（三）方法
实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。
2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。
3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：
（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。
（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。
（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。
4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进行保障，最终形成制度和先进的文化。
（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；
（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；
（3）任人唯贤，广纳人才；
（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；
（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。
三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路
（一）存在的问题
改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。
1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。
2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。
3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。
4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。
（二）解决思路
家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。
（三）方法
1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。
2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。
3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。
4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。
5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。
（一）存在的问题
国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。
1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。
2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。
3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。
4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。
5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。
6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。
（二）解决思路
解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。
（三）方法
针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：
1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。
2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。
3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。
4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。
5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。
二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路
（一）存在的问题
改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。
1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在：
（1）不利于吸引优秀的管理人才；
（2）缺乏科学的决策机制；
（3）家族利益纠纷复杂。
2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。
3．企业文化陈旧， 难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：
（1）管理制度只体现业主的单方利益；
（2）经济报酬标准的主观性；
（3）激励手段的单一。
4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，人才跳槽现象频繁。
（二）解决思路
因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新， 完善用人机制；最后是人力资源专业领域的技术操作层面的创新和突破。
（三）方法
实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。
2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。
3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：
（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。
（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。
（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。
4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进行保障，最终形成制度和先进的文化。
（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；
（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；
（3）任人唯贤，广纳人才；
（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；
（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。
三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路
（一）存在的问题
改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。
1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。
2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。
3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。
4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。
（二）解决思路
家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。
（三）方法
1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。
2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。
3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。
4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。
5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
无其他回答
相似回答
