管理者应具备哪些条件？

Question

管理者要具备良好的知识结构，过硬的心理素质，思维的敏锐性和决断力，交际和沟通能力，协调能力。
至于如何发挥出员工的动力和积极性的问题，是和公司的管理制度分不开的，尤其是人力资源管理部门的激励制度分不开的，和管理者的条件没有直接关系。除此之外还有什么？

Answer 1

（1）来源相同
一个品种有着共同的来源，血统来源基本相同，而不是杂乱无章的动物混合体，这样才会保证遗传基础的相对稳定性和生产方面的一致性。如中国美利奴羊的共同祖先是澳洲美利奴，新疆细毛羊的共同祖先是哈萨克羊、高加索羊、蒙古羊与泊列考斯等四个品种。
（2）适应性相似
一个品种对其培育地区及类似自然条件有良好的适应性。对不利条件有共同相似的反应。新疆细毛羊是在西北地区经多年的选育而培育的细毛羊品种。因此它能很好地适应于西北的自然条件，适应性的表现主要为抗病力的强弱、生产性能的高低及繁殖、生存能力等多方面。
（3）性状相似
由于血统来源、培育条件和培育方向、选育目标相同，从而构成了同一品种在生产性能、体型外貌等方面的一致性，构成了区分于其他品种的明显特征。如东北细毛羊以体大、毛细为主要特征，而明显地不同于产粗毛的蒙古羊，也不同于长毛种的林肯羊。性状的相似亦是羊经济性状的一个重要指标。
（4）遗传性稳定，具有较高的种用价值
遗传性稳定是品种存在的重要条件。品种具有稳定的遗传性，才能将其典型的优良性状遗传给后代。才会保持品种的性状相似，使品种得到保持。同时，当与其他品种杂交改良时，有明显的改良效果，体现出较高的种用价值。如安哥拉山羊不仅各代可生产性能好的马海毛，而且在改良普通山羊时，可明显地改良普通山羊的生产性能和提高其经济效益，说明了该品种种用价值高，遗传稳定性好。
（5）一定的内部结构
品种的内部分为各具特色的类群，这就是品种的异质性。即在适应性、生产方面一致的品种内部，可能存在着某些生产性能或指标优良的群体，从而保证了同一品种纯繁时不同性状的改进和提高，使品种得到总体水平的提高和稳步发展。
（6）较高的经济价值
品种必须有较高的经济价值，才会被人们所利用和饲养，否则会被作为被改良对象而逐渐淘汰灭绝。所以，经济价值高是品种存在的前提，是人们饲养繁殖的最终目的。
（7）要有足够数量
品种要有足够的数量，才会保持品种的生活力、保持遗传基因的稳定遗传而不至于丢失，才会保持广泛的适应性，不会因纯繁而造成近交系数增大，才能保证内部结构而有利于选种选配和生产性能的继续提高。根据我国的规定：羊的一个品种应有3万～5万只以上的群体，或符合品种标准的一级羊应在1.8万～2.5万只以上。

Answer 2

有领导力,
有影响力,
有创造力,
能起表率作用。

领导者的素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。

　　国外关于素质有三种学说：
　　1、要素说：
　　素质是由素质载体所包含的要素总和构成。例如，企业素质是由劳动力、劳动对象、劳动资料组成的有机结合，再加上有效的组织管理；领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年龄素质、脑力和体力素质等构成。
　　2、能力说：
　　素质是一种质的动态反映，是一种综合性能力。例如，企业素质由五种能力所反映：
　　技术开发能力
　　内涵扩大再生产能力
　　盈利能力
　　竞争的能力
　　应变能力。
　　企业领导者的能力，日本理论家归纳为十项：
　　思维决策
　　能力规划能力
　　判断能力
　　创造能力
　　调查能力
　　劝说能力
　　对人理解能力
　　解决问题能力
　　培养下级能力
　　调动积极性能力。
　　3、结合说：
　　素质是指素质载体系统的、综合的、整体的特性或能力；素质不是指各种要素的本身能力，而是各要素能力的结合。例如，企业素质不是指组成生产力的各个要素，而是指这些要素发生的作用。企业素质的外在表现就是企业的活力个人的素质是肌肉、骨骼、大脑等各种器官能力的结合，反映为人的智谋、技能、思维判断、速度、反应、耐力等方面。
　　国内对领导者素质的说法则包括于政治思想、文化知识、领导能力、思想作风、年龄体质五个方面。
　　日本企业界要求领导者应该具有使命感、责任心、信赖性、积极性、忠诚老实、有进取心、忍耐性、公平、热情、勇气等品德。

Answer 3

一个好的管理者应具备的条件 一个好的管理者应具备的条件，在品种繁多的管理书籍上都可以看到，无论怎么样阐述都无法突破以下所归纳的几个方面，即品德、能力、感情、专业、知识、权威、遵从等等。我认为这些只是一些基础条件而已。好的管理者应该能够把这些基础条件得到有机的整合，这种整合，会让你在更高层次上对好的管理者应具备条件方面有所斩获：对人的敏感、对家庭的悟道，对国家、社会的认识和思考。

1、对人的敏感。

对人的敏感实际是需要管理者对人性有一个很好的认识和感悟。人性的优点有哪些？人性的弱点又有哪些？我们应该怎么样去认识这些优点和弱点？认识这些优点和弱点以后我们又应该怎么样去把握？因为只有把握好这些东西以后才能够帮助管理者达到目的。

很多管理者在人性的感悟方面存在缺陷，那么对自己和对别人的判断上肯定就会出现偏差，其实这种偏差是非常危险的。正如我在以后的文章当中要频繁谈到的，一个管理者如果在一些小的方面认识模糊、不清晰，那么他很可能会把自己的职业生涯的路堵死。这绝对不是危言耸听，在我所工作过的单位我看到了很多，不是没有先例和教训的。

比如说人性中的虚荣。适度的虚荣可以激励自己。但这里有一个度，如果超越了这个度，就会成为我们在管理中的障碍，当这些问题积攒到一定程度便成了顽疾，发现的时候已经晚了。这个结果的产生是我们不愿意看到的，而结果却是自己造成的，原因是对人性的研究不透。

跨越了度的虚荣心，导致我们不能保持一个平和得为零的心态。自然，心态高了，模糊了自己对自己的审视，从而定位不准。君不见很多员工包括管理者本人，往往在有了一点小小的成绩以后就飘飘然，即使有控制，也会在行动中流露，而自己还不知道，这是非常危险的，因为它是隐性的，容易使人们忽略。

当然，对人的敏感还有很多方面。以上的小例，只是给未来管理者们的一个警示。还有很多的问题我们需要更深入的探讨。例如以下的问题：作为管理者是否非常清晰自己的部属和上级的个性？部属和上级有什么变化是基于什么因素？部属和上司一个小小的行动自己是否关注到？他们的行动在自己的心理上有什么样的影响？自己是否非常坚定地用自己的人格去影响过他们，他们是否接受？自己下命令的时候关注过他们有哪些感受，采用的方法是否符合对方的条件？自己与他们是否有牢固的信赖基础？与他们是否有良性的心灵感应……

记住，要成为一个成功的管理者，在对人的敏感方面必须在一些隐形的、小的事情方面下工夫并有所突破。因为越是接近管理高层，越容易在一些小的事情方面出现问题。如果突破不了，是没有出息的。

Answer 4

1。拒绝承担个人责任，，
2。未能启发员工，，能让员工多想点，，不要什么都自己去思考，，员工会变的很笨的，，，
3。只注重结果，忽视思想，，，要考虑一下，，底下做不好，，有没有什么好的出发点
4。一视同仁，对事不对人，，，
5。不要忘了公司的命脉，利润，，，人情归人情，，利润不能少。
6。加入错误的人群，，，在一个集体里，，，对外面一律说我们，，，怎么怎么样，，不能说你，，，怎么怎么样
7。只看问题，，不看目标，，（不要只看眼前的问题，，，要考虑按现在的发展趋势下，，，结果是好是坏，，有没有更好的长远打算。
8。不做管理者，，只做兄弟，，和员工称兄道弟不行，，，
9。未能设定标准，，，该谁的责任给谁，，，没有给该岗位上的人，一个推卸的借口
10，未能自己训练员工，，要求别人的同时，，自己尽量也要做到，
11，不要纵容能力不足的人，，发现不行，，降职，，还是革职。。
12。眼中没有超级巨星，，不要一位的重用某人，，，，要让大家引起反思
13，不要企图操纵员工，，，鼓励独立自主

Answer 5

　　人力资源管理者应具备的条件分三个方面：
　　1）人际
　　人际直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际又包括代表人、领导者和联络者。
　　①
代表人。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
　　②
领导者。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
　　③
联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
　　2）信息
　　在信息中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种。
　　④
监督者。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
　　⑤
传播者。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
　　⑥
发言人。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
　　3）决策
　　在决策中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种。
　　⑦企业家。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
　　⑧
干扰对付者。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
　　⑨
资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。
　　⑩
谈判者。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。