一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。
评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：☆统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。”
预见力
再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。
松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。
协调配合力
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。
我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。
培育部下的能力
松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有51个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
全局观和创新力
这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规
企业如何打造绩效管理
[摘要] 21世纪是知识经济竞争的时代，而知识经济时代的第一要素——人才资源和人力资源，是企业获取优势的核心竞争力，而如何提升这一竞争力，则在于有效的绩效管理。本文通过认知绩效与绩效管理，明确绩效管理的目标与功能；分析企业当前在绩效管理方面普遍存在的问题点；系统提出企业绩效管理方案的规划与实施的策略；并阐述企业绩效管理的关注点。
[关键词] 企业，绩效管理，规划与实施
绩效（Performance）从字面上指工作成绩和经营成果。企业作为一个经济单位，其目的就是为了赢利，衡量一个企业经营成果最直接的方法就是一个企业的利润，企业绩效管理也是从这里展开的。企业的输入是人、财、物等各种各样的资源，产出的是特定的产品和服务，并因提供这些产品和服务而获得收入，收入减去资源的投入便是企业的利润。
企业绩效管理(Performance Management)就是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工和组织的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
一、目前企业绩效管理的误区：
（一）、观念上的误区：
传统的观念，在一些人的头脑中，绩效管理体系就转化成一个简单的算式：绩效管理=绩效考核、绩效考核=发工资，由此推导出“绩效管理=发工资”的结果。这是对绩效管理片面的理解，认为绩效管理就是考核员工，拿考核结果对员工的薪资进行调整，这是违背绩效管理理念的。事实上员工绩效考核确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效考核的范围。我国的企业传统上对人的因素重视不够，现在开始强调人力资源管理，绩效管理得到了前所未有的重视。
（二）、操作上存在的问题：
大多数企业实施绩效考核，仅仅重复一些机械的动作，填填表格、随便打分、仪式化地签字等等。绩效管理是一个循环过程，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价、反馈、改进等环节，重视达成结果的过程。
现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。
二、为什么要进行绩效管理，绩效管理的目标与功能
正如“经营之神”松下幸之助所说，“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
因此，必要的考核制度能全面、完整、深入地了解人才品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏，有利于企业人才的最优配置和工作的最佳安排；企业的发展需要绩效考核，企业的兴衰，关键在于员工的努力程度，但是努力的方向与企业目标必须保持一致。要保证这一致性，就要借助于完善的考核体系，进行互动反馈，检点系统的偏差。
绩效管理的基本目标：绩效管理的基本目标是不断地改善组织氛围，优化环境，持续激励员工，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率与经济效益等。
（一）对企业而言，绩效管理的功能
1、诊断功能：
绩效管理的一个重要的功能就是它的组织诊断功能，如同医生使用的听诊器，可以对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据。绩效管理作为企业各个职能和业务部门主管的基本职责，在绩效目标明确的前提下，通过对企业中每个成员的活动进行追踪，及时沟通和分析，反馈绩效管理信息，找出组织存在问题的症结所在，从而为组织的变革和组织的发展提供依据。
2、监测功能：
绩效管理的第二个重要的功能就是它的组织监测功能，通过有效的绩效管理体系的运行，可以显示出组织中从高层领导到中层管理人员，以至一线员工，从硬件如劳动环境、生产条件、技术装备、工作场地、工作条件等，到软件如企业文化、经营理念、领导方式、工作方法、工时制度等方方面面的实际运行情况。在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置机器世纪运行情况，进行及时的监督测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。
3、导向功能：
绩效管理的第三个重要功能就是它的组织导向功能，绩效管理的基本目标是非常明确的，即：不断的改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率和经济效益，要达到和实现这一基本目标，各级主管在组织绩效管理的活动中，应当充分发挥绩效管理的导向功能，通过积极主动地绩效沟通和面谈，采用科学的方法从不同需求出发，激励、诱导下属，朝着一个共同目标努力学习积极工作。
4、竟争功能：
绩效管理的第四个重要功能就是它的组织竞争功能，绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关相伴相随的。绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能获得晋升，也就为全体员工树立工作“模范”和“榜样”，同时那些落后的、工作绩效部加的员工，也可能受到一定的批评或处罚。无论是受奖还是受罚，对员工都会产生某种触动和鞭策，其结果是优秀的人希望更优秀，落后的人不甘于落后，在组织中形成你追我赶的局面。这种员工之间的相互比赛和竞争，势必有助于组织的发展和目标的实现，从而使企业和员工同事收益获利。
（二）对员工而言，绩效管理具有以下功能
1、激励功能：
绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。
2、规范功能：
绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核结果进行晋升、奖惩、调配等，通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气、使企业的人力资源管理标准化。
3、发展功能：
绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面是组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标；另一方面可以发现员工的特点，根据其特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合起来。
4．控制功能
通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。
5、沟通功能：
考核结果出来以后，管理者将与员工谈话，说明考核结果，听取员工的申诉和看法，这样为上下级提供一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，增进相互间的理解。
三、绩效管理的规划与实施：
（一）、考评规划与实施的程序：
一般是先从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程。
1．以基层为起点
由基层部门的领导对其直属下级进行考评，考评分析包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作，或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等），包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。
2．在基层考评的基础上，进行中层部门的考评
内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率）。
3．最后对企业高层次人员进行考评
完成逐级考评之后，由企业的上级机构（董事会）对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。
（二）、考评规划与实施的步骤：
1．科学地确定考评的基础：
(1).确定考核要项，工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每一个工作活动进行。一个岗位的考核要项，通常一般不应超过4至8个要项，抓住了考核要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。
绩效考评包括业绩、能力和态度三方面的考评内容：
a.业绩考评
俗话说：“言必行，行必果”，业绩是行为的结果。“业绩考评”就是对行为的结果进行绩效考评与评价，对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。例如：任务完成度、工作质量、工作数量等
对一个企业来说，希望每一个员工的行为都能有利于企业经营目标的实现，为企业作贡献，这就需要对每个员工的业绩进行考评，并通过考评掌握员工的价值以及对企业贡献的大小。
对每个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的业绩得到公正、公平的评价，自己的贡献得到企业的认可。
b.能力考评
对一个企业来说，不仅要追求现实的效率，希望在现有岗位上员工能充分发挥每个人的特长和能力，追求未来可能的效率，也期盼将有能力的人提升到更高一级或更重要的岗位上去，从而调动全员的积极性。
能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较，但能力是“客观存在”的现象，可以感知和察觉，可以通过一系列手段去把握能力的存在以及在不同员工之间的差异。
在企业绩效管理中，员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效等。依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力是大是小，是强是弱等。例如：知识、阅历、理解能力、创新力等
c.态度考评
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。一般说，能力越强，业绩就可能越好。可是在企业中常常见到这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工“工作态度”进行考评。企业不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工，尤其是懒汉的存在。
态度考评与其它项目的区别是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。 例如：积极性、热忱、责任感、纪律性等
(2).确定绩效标准
由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观化、定量化，将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。考核标准犹如一根“标尺”，只有使用这根“标尺”，才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。绩效应已完成工作所达到的可接受的条件为标准，不宜定得过高。合理的绩效标准，应具备以下特征：
a.绩效标准是基于工作而不是基于工作者：
绩效标准应依据工作本身来设定，而不论是谁在做这项工作，工作绩效标准只应当由一套，而并非针对每个员工各定一套。
b.绩效标准是被考评者能够达到的
绩效考评的标准是通过部门或员工的努力可以达成的，否则过高的绩效目标会使被考核者丧失信心，标准就会失去其激励导向价值。
c.绩效标准应是双方所共知的
主管和下属都应对绩效标准明确了解，确保没有歧义。为体现标准的公平，应是参与考评的双方都同意的。同时，因为被考评者同意的指标更容易调动起他的积极性和主观能动性，所以，标准尤其应当是被考评者同意的。
d.绩效标准要尽可能具体且可衡量
一个好的绩效考核标准应是可以度量的、有形的，因此绩效标准的项目最好是能量化的，如果抽象而不够具体，就无法客观衡量比较，如用“工作热情高”等标准衡量销售人员，就不如用量化的销售额来衡量。如果在衡量时碰到实在无法量化的目标时，也可以用“优、良、中、合格、不合格”之类的多阶段标准来衡量
e.绩效标准有时效性
绩效考评的资料必须定期、迅速地取得，如果大费周折、经久历日之后得到，则有些资料会失去自身的价值。
f.绩效标准是可以改变的
绩效标准随着组织的变化而做出定期的审查和改进，也就是说，标准可以因新方法的引进，或因其它工作重要性的变化而变动。但是，标准不能仅为了员工无法达到而改变。
2．评价实施及方法：
具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。绩效考核实施方法有多种，传统考核方法有排序评价法、两两对比法、考核清单法、量表评价法、关键事件法、评语法等，当前最前沿的考核方法有平衡记分卡考核法、360度考核方法，企业应根据其环境和条件，以及各类岗位和人员的特点，选择考评方法。
特此说明360度考核方法，即全方位、多角度的考核。可以把这种考核方法设想为一个圆圈，被考评者处于中心，考评者分布在周围。扩大考评者的范围，从不同层次的员工中收集考评所需的信息，从多视角对员工进行考核。它可以使各个考评者的优势互补，尽可能地达到考评结果的公平公正。其信息来源多样性，从而使得考核更客观、更准确、更全面。360度考核方法设计要求：
自我评价：被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10-20%左右。
同事评价：同事通常与被考评者共同处事，密切联系、相互协作、相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚的了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大，在10-20%左右。
上级评价：管理人员（上级）是被考评者的上级主管，他对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成工作任务，达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾及，能较客观地进行考评，一般以上级主管考评为主。其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占50%-60%左右。
下级评价：被考评者的下级对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10-20%左右。
外人评价：外部人员即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，他们虽能叫客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
3．考评面谈即绩效反馈：
面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略，通过面谈能使被考评者发扬优势，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来，努力工作。
面谈应注意：建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。
4．绩效结果的应用与绩效改进
多年以来，实施绩效考核管理者发现，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何应用。传统上，人们进行绩效考核的主要目的是帮助组织作出一些薪酬方面的决策，但现在看来，这种做法很显然是片面的，一个组织更需要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并不断促使他们做出更好的业绩。绩效考核的结果可以有多种用途，
例如：绩效结果用于工资调整、奖金分配、职位置换、晋升调配、培训教育、人力资源开发、激活沉淀、个人职业生涯发展计划等。
绩效改进计划应当切实可行，由易到难、要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。切实保证本岗位工作的有效性，应该是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应该经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。
四、绩效管理的关注点
对于绩效管理，企业要关注的东西很多，比如：员工的薪资分配、晋升、降职、解雇、培训发展等等，但企业不能仅仅把目光放在这些具体的事情上，相反，更应该眼光长远，关注更值得关注的东西，惟有如此，绩效管理才能在企业获得有效的推行和发展，员工、企业才能实现“双赢”。
（一）绩效管理应致力于企业整体战略目标的实现：
一个企业的绩效包括三个层面：组织绩效、部门绩效、员工的绩效。而这三者之中，最重要的当然是组织绩效，而组织绩效的最终表现是企业战略目标是否得到实现和拓展。
企业的绩效管理首先应该站在企业战略的角度，从企业整体战略出发，对企业的战略目标和年度计划进行逐级分解和落实，最终帮助企业通过整合资源、调动员工的积极性、提高员工的绩效水平来达成当初所制定的规划和目标。
从这个角度看，绩效管理的作用应该是企业战略的整合工具和助推器，企业可以利用绩效系统充分整合各种资源，统一目标，使战略目标不断得到落实。
（二）绩效管理应致力于创建和谐的沟通环境：
实践表现，很多问题之所以不断出现，而且迟迟得不到有效地解决，最根本的原因就是企业的沟通出了问题，沟通失灵了，要么没有沟通，要么假沟通。绩效管理恰恰是解决这个问题的很好工具。绩效管理是一个持续不断的交流过程，通过构建绩效管理体系，我们可以不断改善企业的沟通环境，使沟通成为经理和员工的习惯和必备的技能，使企业的绩效水平不断得到提升。
（三）绩效管理应致力于帮助员工不断提高绩效能力：
新型的绩效管理体系的已经不再是经理的专利，它既不是经理用来恐吓不受欢迎员工的“大棒”，也不是经理用来犒赏亲近员工的“胡萝卜”，相反，它是经理和员工共同的利益，甚至可以说是他们的共同事业。
从这个角度出发，经理要做的首先是帮助员工不断提高绩效能力，因为只有员工的能力都得到提升了，业绩水平都有所提高了，经理本人的业绩才能更好地得到体现。也许，用合作伙伴才能更好的形容经理和员工的关系。只有把员工当成自己的合作伙伴，通过有效的辅导，逐步让员工在工作中得到锻炼和成长，经理才能更好地规划自己的职业生涯，才有更多的时间和精力考虑部门的发展和个人的规划。
（四）绩效管理应致力于通过反馈认可员工的工作：
员工都有被认可、被尊重的心理需求，实践表明，一旦员工得到了及时的反馈，他们的工作将更加积极主动，工作热忱更加高涨，工作也会更有效率更有成果。
所以，在实施绩效管理的时候，经理应不断地对员工的工作表现进行反馈，对员工好的表现予以认可，给与鼓励；对于不好的表现，也应及时予以指出，并与员工一起想办法，出主意，帮助他们不断纠正错误，排除障碍，使绩效目标得以顺利进行。
通过积极的反馈，一段时间以后，员工的表现将令你吃惊，因为他们的工作得到了认可和帮助，这对他们来说比简单的发年终奖更受欢迎。
五、总结
有效的绩效管理就是提高企业员工素质最关键的一环，企业的人力资源开发和管理离不开绩效管理。实施绩效考核、关注绩效改进是使企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。但几乎没有哪几个企业对自己的绩效管理体系感到满意，因为不同性质、不同行业、不同文化、不同发展历程的企业，都有其独特的运营模式。即使在一个企业中，不同层级、不同部门、不同岗位大多有其独特的成长指标，没有任何一套绩效考核方案能够“包打天下”。因此，企业建立并实施一个有效的绩效考核与管理体系绝非易事。建立适合本企业实际的绩效管理体系，不仅要考虑的如何建立指标、选用方法，有效的激励更要与公司长期发展战略相结合，才能成为企业持续发展的“永动机”。
评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：☆统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。”
预见力
再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。
松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。
协调配合力
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。
我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。
培育部下的能力
松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有51个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
全局观和创新力
这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规
企业如何打造绩效管理
[摘要] 21世纪是知识经济竞争的时代，而知识经济时代的第一要素——人才资源和人力资源，是企业获取优势的核心竞争力，而如何提升这一竞争力，则在于有效的绩效管理。本文通过认知绩效与绩效管理，明确绩效管理的目标与功能；分析企业当前在绩效管理方面普遍存在的问题点；系统提出企业绩效管理方案的规划与实施的策略；并阐述企业绩效管理的关注点。
[关键词] 企业，绩效管理，规划与实施
绩效（Performance）从字面上指工作成绩和经营成果。企业作为一个经济单位，其目的就是为了赢利，衡量一个企业经营成果最直接的方法就是一个企业的利润，企业绩效管理也是从这里展开的。企业的输入是人、财、物等各种各样的资源，产出的是特定的产品和服务，并因提供这些产品和服务而获得收入，收入减去资源的投入便是企业的利润。
企业绩效管理(Performance Management)就是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工和组织的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
一、目前企业绩效管理的误区：
（一）、观念上的误区：
传统的观念，在一些人的头脑中，绩效管理体系就转化成一个简单的算式：绩效管理=绩效考核、绩效考核=发工资，由此推导出“绩效管理=发工资”的结果。这是对绩效管理片面的理解，认为绩效管理就是考核员工，拿考核结果对员工的薪资进行调整，这是违背绩效管理理念的。事实上员工绩效考核确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效考核的范围。我国的企业传统上对人的因素重视不够，现在开始强调人力资源管理，绩效管理得到了前所未有的重视。
（二）、操作上存在的问题：
大多数企业实施绩效考核，仅仅重复一些机械的动作，填填表格、随便打分、仪式化地签字等等。绩效管理是一个循环过程，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价、反馈、改进等环节，重视达成结果的过程。
现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。
二、为什么要进行绩效管理，绩效管理的目标与功能
正如“经营之神”松下幸之助所说，“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
因此，必要的考核制度能全面、完整、深入地了解人才品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏，有利于企业人才的最优配置和工作的最佳安排；企业的发展需要绩效考核，企业的兴衰，关键在于员工的努力程度，但是努力的方向与企业目标必须保持一致。要保证这一致性，就要借助于完善的考核体系，进行互动反馈，检点系统的偏差。
绩效管理的基本目标：绩效管理的基本目标是不断地改善组织氛围，优化环境，持续激励员工，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率与经济效益等。
（一）对企业而言，绩效管理的功能
1、诊断功能：
绩效管理的一个重要的功能就是它的组织诊断功能，如同医生使用的听诊器，可以对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据。绩效管理作为企业各个职能和业务部门主管的基本职责，在绩效目标明确的前提下，通过对企业中每个成员的活动进行追踪，及时沟通和分析，反馈绩效管理信息，找出组织存在问题的症结所在，从而为组织的变革和组织的发展提供依据。
2、监测功能：
绩效管理的第二个重要的功能就是它的组织监测功能，通过有效的绩效管理体系的运行，可以显示出组织中从高层领导到中层管理人员，以至一线员工，从硬件如劳动环境、生产条件、技术装备、工作场地、工作条件等，到软件如企业文化、经营理念、领导方式、工作方法、工时制度等方方面面的实际运行情况。在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置机器世纪运行情况，进行及时的监督测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。
3、导向功能：
绩效管理的第三个重要功能就是它的组织导向功能，绩效管理的基本目标是非常明确的，即：不断的改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率和经济效益，要达到和实现这一基本目标，各级主管在组织绩效管理的活动中，应当充分发挥绩效管理的导向功能，通过积极主动地绩效沟通和面谈，采用科学的方法从不同需求出发，激励、诱导下属，朝着一个共同目标努力学习积极工作。
4、竟争功能：
绩效管理的第四个重要功能就是它的组织竞争功能，绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关相伴相随的。绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能获得晋升，也就为全体员工树立工作“模范”和“榜样”，同时那些落后的、工作绩效部加的员工，也可能受到一定的批评或处罚。无论是受奖还是受罚，对员工都会产生某种触动和鞭策，其结果是优秀的人希望更优秀，落后的人不甘于落后，在组织中形成你追我赶的局面。这种员工之间的相互比赛和竞争，势必有助于组织的发展和目标的实现，从而使企业和员工同事收益获利。
（二）对员工而言，绩效管理具有以下功能
1、激励功能：
绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。
2、规范功能：
绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核结果进行晋升、奖惩、调配等，通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气、使企业的人力资源管理标准化。
3、发展功能：
绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面是组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标；另一方面可以发现员工的特点，根据其特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合起来。
4．控制功能
通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。
5、沟通功能：
考核结果出来以后，管理者将与员工谈话，说明考核结果，听取员工的申诉和看法，这样为上下级提供一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，增进相互间的理解。
三、绩效管理的规划与实施：
（一）、考评规划与实施的程序：
一般是先从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程。
1．以基层为起点
由基层部门的领导对其直属下级进行考评，考评分析包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作，或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等），包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。
2．在基层考评的基础上，进行中层部门的考评
内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率）。
3．最后对企业高层次人员进行考评
完成逐级考评之后，由企业的上级机构（董事会）对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。
（二）、考评规划与实施的步骤：
1．科学地确定考评的基础：
(1).确定考核要项，工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每一个工作活动进行。一个岗位的考核要项，通常一般不应超过4至8个要项，抓住了考核要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。
绩效考评包括业绩、能力和态度三方面的考评内容：
a.业绩考评
俗话说：“言必行，行必果”，业绩是行为的结果。“业绩考评”就是对行为的结果进行绩效考评与评价，对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。例如：任务完成度、工作质量、工作数量等
对一个企业来说，希望每一个员工的行为都能有利于企业经营目标的实现，为企业作贡献，这就需要对每个员工的业绩进行考评，并通过考评掌握员工的价值以及对企业贡献的大小。
对每个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的业绩得到公正、公平的评价，自己的贡献得到企业的认可。
b.能力考评
对一个企业来说，不仅要追求现实的效率，希望在现有岗位上员工能充分发挥每个人的特长和能力，追求未来可能的效率，也期盼将有能力的人提升到更高一级或更重要的岗位上去，从而调动全员的积极性。
能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较，但能力是“客观存在”的现象，可以感知和察觉，可以通过一系列手段去把握能力的存在以及在不同员工之间的差异。
在企业绩效管理中，员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效等。依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力是大是小，是强是弱等。例如：知识、阅历、理解能力、创新力等
c.态度考评
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。一般说，能力越强，业绩就可能越好。可是在企业中常常见到这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工“工作态度”进行考评。企业不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工，尤其是懒汉的存在。
态度考评与其它项目的区别是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。 例如：积极性、热忱、责任感、纪律性等
(2).确定绩效标准
由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观化、定量化，将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。考核标准犹如一根“标尺”，只有使用这根“标尺”，才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。绩效应已完成工作所达到的可接受的条件为标准，不宜定得过高。合理的绩效标准，应具备以下特征：
a.绩效标准是基于工作而不是基于工作者：
绩效标准应依据工作本身来设定，而不论是谁在做这项工作，工作绩效标准只应当由一套，而并非针对每个员工各定一套。
b.绩效标准是被考评者能够达到的
绩效考评的标准是通过部门或员工的努力可以达成的，否则过高的绩效目标会使被考核者丧失信心，标准就会失去其激励导向价值。
c.绩效标准应是双方所共知的
主管和下属都应对绩效标准明确了解，确保没有歧义。为体现标准的公平，应是参与考评的双方都同意的。同时，因为被考评者同意的指标更容易调动起他的积极性和主观能动性，所以，标准尤其应当是被考评者同意的。
d.绩效标准要尽可能具体且可衡量
一个好的绩效考核标准应是可以度量的、有形的，因此绩效标准的项目最好是能量化的，如果抽象而不够具体，就无法客观衡量比较，如用“工作热情高”等标准衡量销售人员，就不如用量化的销售额来衡量。如果在衡量时碰到实在无法量化的目标时，也可以用“优、良、中、合格、不合格”之类的多阶段标准来衡量
e.绩效标准有时效性
绩效考评的资料必须定期、迅速地取得，如果大费周折、经久历日之后得到，则有些资料会失去自身的价值。
f.绩效标准是可以改变的
绩效标准随着组织的变化而做出定期的审查和改进，也就是说，标准可以因新方法的引进，或因其它工作重要性的变化而变动。但是，标准不能仅为了员工无法达到而改变。
2．评价实施及方法：
具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。绩效考核实施方法有多种，传统考核方法有排序评价法、两两对比法、考核清单法、量表评价法、关键事件法、评语法等，当前最前沿的考核方法有平衡记分卡考核法、360度考核方法，企业应根据其环境和条件，以及各类岗位和人员的特点，选择考评方法。
特此说明360度考核方法，即全方位、多角度的考核。可以把这种考核方法设想为一个圆圈，被考评者处于中心，考评者分布在周围。扩大考评者的范围，从不同层次的员工中收集考评所需的信息，从多视角对员工进行考核。它可以使各个考评者的优势互补，尽可能地达到考评结果的公平公正。其信息来源多样性，从而使得考核更客观、更准确、更全面。360度考核方法设计要求：
自我评价：被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10-20%左右。
同事评价：同事通常与被考评者共同处事，密切联系、相互协作、相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚的了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大，在10-20%左右。
上级评价：管理人员（上级）是被考评者的上级主管，他对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成工作任务，达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾及，能较客观地进行考评，一般以上级主管考评为主。其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占50%-60%左右。
下级评价：被考评者的下级对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10-20%左右。
外人评价：外部人员即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，他们虽能叫客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
3．考评面谈即绩效反馈：
面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略，通过面谈能使被考评者发扬优势，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来，努力工作。
面谈应注意：建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。
4．绩效结果的应用与绩效改进
多年以来，实施绩效考核管理者发现，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何应用。传统上，人们进行绩效考核的主要目的是帮助组织作出一些薪酬方面的决策，但现在看来，这种做法很显然是片面的，一个组织更需要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并不断促使他们做出更好的业绩。绩效考核的结果可以有多种用途，
例如：绩效结果用于工资调整、奖金分配、职位置换、晋升调配、培训教育、人力资源开发、激活沉淀、个人职业生涯发展计划等。
绩效改进计划应当切实可行，由易到难、要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。切实保证本岗位工作的有效性，应该是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应该经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。
四、绩效管理的关注点
对于绩效管理，企业要关注的东西很多，比如：员工的薪资分配、晋升、降职、解雇、培训发展等等，但企业不能仅仅把目光放在这些具体的事情上，相反，更应该眼光长远，关注更值得关注的东西，惟有如此，绩效管理才能在企业获得有效的推行和发展，员工、企业才能实现“双赢”。
（一）绩效管理应致力于企业整体战略目标的实现：
一个企业的绩效包括三个层面：组织绩效、部门绩效、员工的绩效。而这三者之中，最重要的当然是组织绩效，而组织绩效的最终表现是企业战略目标是否得到实现和拓展。
企业的绩效管理首先应该站在企业战略的角度，从企业整体战略出发，对企业的战略目标和年度计划进行逐级分解和落实，最终帮助企业通过整合资源、调动员工的积极性、提高员工的绩效水平来达成当初所制定的规划和目标。
从这个角度看，绩效管理的作用应该是企业战略的整合工具和助推器，企业可以利用绩效系统充分整合各种资源，统一目标，使战略目标不断得到落实。
（二）绩效管理应致力于创建和谐的沟通环境：
实践表现，很多问题之所以不断出现，而且迟迟得不到有效地解决，最根本的原因就是企业的沟通出了问题，沟通失灵了，要么没有沟通，要么假沟通。绩效管理恰恰是解决这个问题的很好工具。绩效管理是一个持续不断的交流过程，通过构建绩效管理体系，我们可以不断改善企业的沟通环境，使沟通成为经理和员工的习惯和必备的技能，使企业的绩效水平不断得到提升。
（三）绩效管理应致力于帮助员工不断提高绩效能力：
新型的绩效管理体系的已经不再是经理的专利，它既不是经理用来恐吓不受欢迎员工的“大棒”，也不是经理用来犒赏亲近员工的“胡萝卜”，相反，它是经理和员工共同的利益，甚至可以说是他们的共同事业。
从这个角度出发，经理要做的首先是帮助员工不断提高绩效能力，因为只有员工的能力都得到提升了，业绩水平都有所提高了，经理本人的业绩才能更好地得到体现。也许，用合作伙伴才能更好的形容经理和员工的关系。只有把员工当成自己的合作伙伴，通过有效的辅导，逐步让员工在工作中得到锻炼和成长，经理才能更好地规划自己的职业生涯，才有更多的时间和精力考虑部门的发展和个人的规划。
（四）绩效管理应致力于通过反馈认可员工的工作：
员工都有被认可、被尊重的心理需求，实践表明，一旦员工得到了及时的反馈，他们的工作将更加积极主动，工作热忱更加高涨，工作也会更有效率更有成果。
所以，在实施绩效管理的时候，经理应不断地对员工的工作表现进行反馈，对员工好的表现予以认可，给与鼓励；对于不好的表现，也应及时予以指出，并与员工一起想办法，出主意，帮助他们不断纠正错误，排除障碍，使绩效目标得以顺利进行。
通过积极的反馈，一段时间以后，员工的表现将令你吃惊，因为他们的工作得到了认可和帮助，这对他们来说比简单的发年终奖更受欢迎。
五、总结
有效的绩效管理就是提高企业员工素质最关键的一环，企业的人力资源开发和管理离不开绩效管理。实施绩效考核、关注绩效改进是使企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。但几乎没有哪几个企业对自己的绩效管理体系感到满意，因为不同性质、不同行业、不同文化、不同发展历程的企业，都有其独特的运营模式。即使在一个企业中，不同层级、不同部门、不同岗位大多有其独特的成长指标，没有任何一套绩效考核方案能够“包打天下”。因此，企业建立并实施一个有效的绩效考核与管理体系绝非易事。建立适合本企业实际的绩效管理体系，不仅要考虑的如何建立指标、选用方法，有效的激励更要与公司长期发展战略相结合，才能成为企业持续发展的“永动机”。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2009-03-09
这个问题不能一概而论，要分部门具体对待。有些是可以用数据来反映的，比如生产效率，质量管理体系，成本控制体系等等；有些根本没有具体的标准去对照，要通过管理者的判断力去评价，比如企业文化的推行之类的。所以，考核的人首先要充分理解各体系的内容及达到的目的，以及相关执行的方法，总之你首先要是内行才行，这样做出的考核结果才能让执行者信服，同时也才能达到控制的初衷。本回答被提问者采纳
第2个回答 2009-03-09
每个月把各个部门的各项考核指标提出来，看看与目标值的差距有多大？
差距不大，或达到目标值以上则说明体系运转正常，如果差距太大说明有问题。
差距不大，或达到目标值以上则说明体系运转正常，如果差距太大说明有问题。
第3个回答 2009-03-09
运用金字塔式管理，层层监督，定时汇报汇总
第4个回答 2009-03-26
年初给指标，要员工自己定
指标要根据员工自生工作内容定，最好数量化，比如完成XX件，合格率XX%，
指标要根据员工自生工作内容定，最好数量化，比如完成XX件，合格率XX%，
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