如何通过资源对接实现企业的快速发展?

Answer 1

转变观念，加大人力资本投资

要加大企业资本投入，把企业发展方案与人力资源开发与打算配套，要把人才造就作为企业领导事迹考核重要指标。对于高级管理人员，要履行持续教导，使其控制市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要履行在岗培训，通过培训进步员工的积极性和创造性，进步员工整体素质。

塑造企业文化

对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变更赋予新的文化内涵，对原有文化进行改革。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定苦楚的勇气，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失败的心理筹备。营建企业文化，加强职工的理想信心、人生观、职业道德等方面的教导，使企业价值观灌输到职工思想举动中，转化为员工价值观，形成企业群体精力成为增进企业发展的无形力量。

把合适的人放到合适的岗位

合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而过细的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教导背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员供给客观根据。有了清楚的岗位描写，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品德和心理素质等进行考核和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描写的线条较粗，没有按工作分析的请求细化地表达，使得岗位职位不正确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，有的员工工作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应当达到的请求模含混糊、工作未能笼罩所有要素而效率不高；或岗位间工作任务部分重叠、连接不畅，某一事项多人管理，而有些随机会到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作事迹、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此懂得员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。创造问题后要认真分析，主动调剂和改良，努力使人事相宜、人尽其才。
建立科学的绩效考核系统和长期有效的勉励机制。

在考核内容方法上可根据企业现状采用合适的考核方法，如采用目标考核、要害绩效指标考核、安稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采用有效的勉励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采用信任勉励、职务勉励、知识勉励、情绪谢励、目标勉励、荣誉勉励和行动勉励等，从而构建长期有效的勉励机制。

制定长远的人力资源管理方案

企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远方案是要害。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期造就、稳固和吸收高层次人才，还应着眼于长远方案，制定明确的造就目标．断定重点造就对象。

对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教导和持续教导培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织情势，将培训提升到经营战略层次上，为团队供给培训的战略导向，让员工个人在培训中充分施展主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和寻衅的目标。

注意处理人力资源优化配置关系

企业其他资源与人力资源的关系

在企业资源中，人力资源应是第一重要资源，因为企业的物质、资金、信息、产品等，无不受到人力资源的安排，企业功效的施展，要通过人的作用。

企业在静、动态情势下与人力资源的关系

这里说的静态是一种相对的静态，即企业在必定时间内的社会环境、资源配置、生产、产品销售等相对稳固，这时，企业对人力资源的配置请求就具有必定的稳固性。但是，企业常常是在动态情势下进行运作的，从外部条件来说，企业要根据动态世界做出反响，从内部来说，企业也要不断根据战略目标的实行进行内部调剂。这种动态的调剂，必定也会带来优化人力资源方案的调 整。因此，必须科学地处理好人力资源和企业动态的这种关系。

企业信息与人力资源的关系

企业的经营管理运动，都与企业信息息息相干，通过信息收集、处理、传输、把持为管理服务，对于人力资源优化来说，就是通过以上过程合理地聘请、培训和应用各种人力资源，和谐领导企业的人员配置，合理地施展人才资源的潜力，做到人尽其才。

企业人力资源配置就是在保证企业良性运转的基础上，谋求知识型工作人员与非知识型工作人员的最佳组合比例，既不能全是知识型工作人员，也不能全是非知识型工作人员。配置的现状是一种符合经济规律的选择：即以最小的支付谋求最大的配置效率。保证企业的经济效益的同时实现支付成本最小。

Answer 2

　　随着我国经济的发展，打算经济时代的传统人力资源管理模式已不适应企业发展。面对新形势，国有大型企业应怎样转变人力资源配置问题已成为目前企业面对的一大难题。通过分析我国企业人力资源配置的现状，对人力资源的合理配置与管理制度进行探讨,并就应处理好的人力资源优化配置关系提出几点意见。 转变观念，加大人力资本投资 要加大企业资本投入，把企业发展方案与人力资源开发与打算配套，要把人才造就作为企业领导事迹考核重要指标。对于高级管理人员，要履行持续教导，使其控制市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要履行在岗培训，通过培训进步员工的积极性和创造性，进步员工整体素质。 塑造企业文化 对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变更赋予新的文化内涵，对原有文化进行改革。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定苦楚的勇气，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失败的心理筹备。营建企业文化，加强职工的理想信心、人生观、职业道德等方面的教导，使企业价值观灌输到职工思想举动中，转化为员工价值观，形成企业群体精力成为增进企业发展的无形力量。 把合适的人放到合适的岗位 合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而过细的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教导背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员供给客观根据。有了清楚的岗位描写，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品德和心理素质等进行考核和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描写的线条较粗，没有按工作分析的请求细化地表达，使得岗位职位不正确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，有的员工工作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应当达到的请求模含混糊、工作未能笼罩所有要素而效率不高；或岗位间工作任务部分重叠、连接不畅，某一事项多人管理，而有些随机会到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作事迹、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此懂得员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。创造问题后要认真分析，主动调剂和改良，努力使人事相宜、人尽其才。 建立科学的绩效考核系统和长期有效的勉励机制。 在考核内容方法上可根据企业现状采用合适的考核方法，如采用目标考核、要害绩效指标考核、安稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采用有效的勉励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采用信任勉励、职务勉励、知识勉励、情绪谢励、目标勉励、荣誉勉励和行动勉励等，从而构建长期有效的勉励机制。 制定长远的人力资源管理方案 企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远方案是要害。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期造就、稳固和吸收高层次人才，还应着眼于长远方案，制定明确的造就目标．断定重点造就对象。 对员工进行战略性培训 企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教导和持续教导培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织情势，将培训提升到经营战略层次上，为团队供给培训的战略导向，让员工个人在培训中充分施展主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和寻衅的目标。 注意处理人力资源优化配置关系 企业其他资源与人力资源的关系 在企业资源中，人力资源应是第一重要资源，因为企业的物质、资金、信息、产品等，无不受到人力资源的安排，企业功效的施展，要通过人的作用。 企业在静、动态情势下与人力资源的关系 这里说的静态是一种相对的静态，即企业在必定时间内的社会环境、资源配置、生产、产品销售等相对稳固，这时，企业对人力资源的配置请求就具有必定的稳固性。但是，企业常常是在动态情势下进行运作的，从外部条件来说，企业要根据动态世界做出反响，从内部来说，企业也要不断根据战略目标的实行进行内部调剂。这种动态的调剂，必定也会带来优化人力资源方案的调 整。因此，必须科学地处理好人力资源和企业动态的这种关系。 企业信息与人力资源的关系 企业的经营管理运动，都与企业信息息息相干，通过信息收集、处理、传输、把持为管理服务，对于人力资源优化来说，就是通过以上过程合理地聘请、培训和应用各种人力资源，和谐领导企业的人员配置，合理地施展人才资源的潜力，做到人尽其才。 企业人力资源配置就是在保证企业良性运转的基础上，谋求知识型工作人员与非知识型工作人员的最佳组合比例，既不能全是知识型工作人员，也不能全是非知识型工作人员。配置的现状是一种符合经济规律的选择：即以最小的支付谋求最大的配置效率。保证企业的经济效益的同时实现支付成本最小。

Answer 3

　　专门针对人力资源管理的电子解决方案——eHR(人力资源管理电子信息化)应运而生了。eHR的实施不仅使HR人员有更多时间和精力进行战略性思考，还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理生 态链上的不同角色联系起来，真正实现企业的“全面人力资源管理”。虽然eHR能带来如此多多的好处，但是它受到的“待遇”却并不像它能够给企业带来的好处那样，原因何在？如何解决？%D%A 结合提供HR咨询服务的若干经验与体会，认为在目前的现实环境下，中国企业的eHR进程，存在着4大亟待突破的发展瓶颈：%D%A企业高管层的意识缺位%D%A 在中国经济快速发展的这些年中，企业对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO的相关培训，使得很多CEO对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识。对大多CEO而言，在企业的诸多经营要素(资金、技术、市场、人才等)中，人力资源是最为模糊的概念，他们常常将人力资源视为一种不得已的成本开销，而没有真正将对人力资源的经营提升到一个显著的战略高度。所以，企业的HR部门首先要使CEO们意识到人力资源管理的重要性，使其成为人力资源管理的需求发起者。%D%A来自HR部门内部的阻力%D%A 来自企业HR部门内部的阻力主要表现在两个方面：
　　第一，HR人员基本理论和能力的不足，这种情况在中国的许多企业中普遍存在。从总体来看，我国目前专业的HR人员还十分缺乏，许多企业的人力资源管理依然停留于人事管理阶段，根本谈不上为企业的长期发展进行战略性人力资源规划。
　　第二，有些HR人员对新技术患有恐惧症，不了解也不愿意学习新技术。当一个企业eHR实施成功以后，很多传统的事务性工作就可以通过电子信息系统迅速处理，而这必然要改变HR人员已经习惯的工作流程和方式，他们将会承担更多的创造性工作。
　　过去HR部门到底掌握多少数据以及数据的准确性可能只有他们自己才清楚，但采用eHR以后，所有的信息都会暴露在企业领导层和相关部门的人员面前，从而会对HR部门产生压力。能力的缺失和利己的私心使得有些HR人员消极地寻找各种借口不愿推动企业的eHR进程。%D%A企业信息化的整体水平失衡%D%A 企业信息化的整体水平，也是决定是否导入eHR的关键因素。在历经ERP、CRM、SCM以及各类财务软件的几度风云后，许多企业多少都拥有了一定的信息工作平台，但各自运行水平良莠不齐。因此，企业在着手eHR工作时，要从企业的实际情况出发，充分考虑企业原有的电子硬件平台基础，以及原有的财务、物流、业务等信息系统的建设水平，只有信息化程度高的企业，才比较适合引入eHR作业平台，也才能享受信息化带来的便利。企业即使拥有较好的信息化平台基础，在选择eHR系统时，也要切忌贪大求全、追求时髦，务必将自己准确定位后量体裁衣。%D%A专业“外脑”不“专业”%D%A 目前国内能深入研究如何有效实现人力资源管理信息化的专家学者寥寥无几；现实中能真正懂得如何行之有效的商家企业更如凤毛麟角。中国的市场经济体制建设依然处于调整和完善阶段，目前，部分专业人力资源服务机构只是把企业的HR服务当成一种短平快的商业手段，生搬硬套地将国外的管理技术移植于国内企业。国内eHR研发人员大多只懂系统开发、信息技术，真正懂管理或者人力资源管理的少之又少；深谙人力资源管理精髓的专业管理咨询公司，在一定程度上又缺乏信息科技方面的技术人才。管理与软件技术的无缝衔接、人力资源管理与信息化的有效对接是中国企业成功实现eHR的关键。%D%A 去年一家大型烟草集团热火朝天地向软件商招标以实现eHR之际，项目却突然戛然而止。原来，在合作意向接洽过程中，双方发现，只有在企业建立了现代人力资源管理理念和体系后，实施人力资源管理信息化才会水到渠成，单纯eHR软件公司根本无法从根本上全面提升人力资源管理水平。招标方不得不从头开始。%D%A 中国企业eHR，“困惑”还远非如此。面对“诱惑”，我们有一种强烈的感受：当前中国企业人力资源管理总体上是那么的“人治”、落后、粗放和发展不均衡，在某种程度上对大多数尚停留在人事管理阶段的中国企业而言，谈“人力资源管理”都还是奢望，又岂能一味而简单地追求上马eHR呢？

Answer 4

专门针对人力资源管理的电子解决方案——eHR(人力资源管理电子信息化)应运而生了。eHR的实施不仅使HR人员有更多时间和精力进行战略性思考，还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理生 态链上的不同角色联系起来，真正实现企业的“全面人力资源管理”。虽然eHR能带来如此多多的好处，但是它受到的“待遇”却并不像它能够给企业带来的好处那样，原因何在？如何解决？%D%A 结合提供HR咨询服务的若干经验与体会，认为在目前的现实环境下，中国企业的eHR进程，存在着4大亟待突破的发展瓶颈：%D%A企业高管层的意识缺位%D%A 在中国经济快速发展的这些年中，企业对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO的相关培训，使得很多CEO对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识。对大多CEO而言，在企业的诸多经营要素(资金、技术、市场、人才等)中，人力资源是最为模糊的概念，他们常常将人力资源视为一种不得已的成本开销，而没有真正将对人力资源的经营提升到一个显著的战略高度。所以，企业的HR部门首先要使CEO们意识到人力资源管理的重要性，使其成为人力资源管理的需求发起者。%D%A来自HR部门内部的阻力%D%A 来自企业HR部门内部的阻力主要表现在两个方面：第一，HR人员基本理论和能力的不足，这种情况在中国的许多企业中普遍存在。从总体来看，我国目前专业的HR人员还十分缺乏，许多企业的人力资源管理依然停留于人事管理阶段，根本谈不上为企业的长期发展进行战略性人力资源规划。第二，有些HR人员对新技术患有恐惧症，不了解也不愿意学习新技术。当一个企业eHR实施成功以后，很多传统的事务性工作就可以通过电子信息系统迅速处理，而这必然要改变HR人员已经习惯的工作流程和方式，他们将会承担更多的创造性工作。过去HR部门到底掌握多少数据以及数据的准确性可能只有他们自己才清楚，但采用eHR以后，所有的信息都会暴露在企业领导层和相关部门的人员面前，从而会对HR部门产生压力。能力的缺失和利己的私心使得有些HR人员消极地寻找各种借口不愿推动企业的eHR进程。%D%A企业信息化的整体水平失衡%D%A 企业信息化的整体水平，也是决定是否导入eHR的关键因素。在历经ERP、CRM、SCM以及各类财务软件的几度风云后，许多企业多少都拥有了一定的信息工作平台，但各自运行水平良莠不齐。因此，企业在着手eHR工作时，要从企业的实际情况出发，充分考虑企业原有的电子硬件平台基础，以及原有的财务、物流、业务等信息系统的建设水平，只有信息化程度高的企业，才比较适合引入eHR作业平台，也才能享受信息化带来的便利。企业即使拥有较好的信息化平台基础，在选择eHR系统时，也要切忌贪大求全、追求时髦，务必将自己准确定位后量体裁衣。%D%A专业“外脑”不“专业”%D%A 目前国内能深入研究如何有效实现人力资源管理信息化的专家学者寥寥无几；现实中能真正懂得如何行之有效的商家企业更如凤毛麟角。中国的市场经济体制建设依然处于调整和完善阶段，目前，部分专业人力资源服务机构只是把企业的HR服务当成一种短平快的商业手段，生搬硬套地将国外的管理技术移植于国内企业。国内eHR研发人员大多只懂系统开发、信息技术，真正懂管理或者人力资源管理的少之又少；深谙人力资源管理精髓的专业管理咨询公司，在一定程度上又缺乏信息科技方面的技术人才。管理与软件技术的无缝衔接、人力资源管理与信息化的有效对接是中国企业成功实现eHR的关键。%D%A 去年一家大型烟草集团热火朝天地向软件商招标以实现eHR之际，项目却突然戛然而止。原来，在合作意向接洽过程中，双方发现，只有在企业建立了现代人力资源管理理念和体系后，实施人力资源管理信息化才会水到渠成，单纯eHR软件公司根本无法从根本上全面提升人力资源管理水平。招标方不得不从头开始。%D%A 中国企业eHR，“困惑”还远非如此。面对“诱惑”，我们有一种强烈的感受：当前中国企业人力资源管理总体上是那么的“人治”、落后、粗放和发展不均衡，在某种程度上对大多数尚停留在人事管理阶段的中国企业而言，谈“人力资源管理”都还是奢望，又岂能一味而简单地追求上马eHR呢？