ERP项目实施的15个基本规律
规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的“验收”，等“验收”完毕後再逐步完善。
规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。因为信息化基于企业的运作流程，拖延时间过长可能造成客户已经调整内部流程，刚做完的项目已经不试用。还有的企业对ERP系统的可靠性持怀疑态度，虽然系统已经上线，但还要维持很长时间的手工账和计算机账的并行，导致工作人员工作量加大，对信息系统数据质量的重视程度不够。当企业真正要甩开手工账的时候，却发现计算机账并不可靠，项目立刻陷入进退维谷的境地。
规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。
规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。软件产品不可能做到完美的程度，把错误减少到一定程度後，项目就应该结束，否则在对大局影响不大的细节上纠缠，就可能引入新的错误，导致系统有更多的问题出现。要警惕两种情况，一是动辄二次开发，以满足企业所谓的特别的需求，二次开发解决的问题往往不关痛痒，却会导致后续产品升级困难，给信息系统的日后维护提出很大的挑战；二是需求镀金，主要是一些华而不实的需求。所以没过著名网络设备公司Cisco在给企业上ERP时，要求参与各方人员都一律遵守：任何客户的修改（即二次开发）都不允许（No customization allowed）。
规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。合理的进度计划是必需的，进度安排过于紧张会导致高成本，松弛又会导致成员办事拖沓；要追求最经济的效果，不唯美求全，不陷入细节，避免为个别牺牲整体效果。
规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对；相反，结果对了，过程不一定对。因为信息项目的中间结果是抽象的。
规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。
规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。
规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。
规律十：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激励的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入企业内部的矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部管理模式的变更过程。
规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。
规律十二：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。
规律十三：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。用户对ERP的抵触心里大多是因为不了解，不了解就容易产生畏惧感。所以，对用户来说，要学习、学习、再学习，只有学习才能真正掌握ERP的运用。对实施顾问来讲，要培训、培训、再培训，真正实现知识的转移。
规律十四：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。
规律十五：ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。
规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的“验收”，等“验收”完毕後再逐步完善。
规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。因为信息化基于企业的运作流程，拖延时间过长可能造成客户已经调整内部流程，刚做完的项目已经不试用。还有的企业对ERP系统的可靠性持怀疑态度，虽然系统已经上线，但还要维持很长时间的手工账和计算机账的并行，导致工作人员工作量加大，对信息系统数据质量的重视程度不够。当企业真正要甩开手工账的时候，却发现计算机账并不可靠，项目立刻陷入进退维谷的境地。
规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。
规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。软件产品不可能做到完美的程度，把错误减少到一定程度後，项目就应该结束，否则在对大局影响不大的细节上纠缠，就可能引入新的错误，导致系统有更多的问题出现。要警惕两种情况，一是动辄二次开发，以满足企业所谓的特别的需求，二次开发解决的问题往往不关痛痒，却会导致后续产品升级困难，给信息系统的日后维护提出很大的挑战；二是需求镀金，主要是一些华而不实的需求。所以没过著名网络设备公司Cisco在给企业上ERP时，要求参与各方人员都一律遵守：任何客户的修改（即二次开发）都不允许（No customization allowed）。
规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。合理的进度计划是必需的，进度安排过于紧张会导致高成本，松弛又会导致成员办事拖沓；要追求最经济的效果，不唯美求全，不陷入细节，避免为个别牺牲整体效果。
规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对；相反，结果对了，过程不一定对。因为信息项目的中间结果是抽象的。
规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。
规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。
规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。
规律十：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激励的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入企业内部的矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部管理模式的变更过程。
规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。
规律十二：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。
规律十三：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。用户对ERP的抵触心里大多是因为不了解，不了解就容易产生畏惧感。所以，对用户来说，要学习、学习、再学习，只有学习才能真正掌握ERP的运用。对实施顾问来讲，要培训、培训、再培训，真正实现知识的转移。
规律十四：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。
规律十五：ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2013-11-20
(1)企业高层领导的重视和支持是ERP实施成功的前提条件，企业高层领导是ERP的重要使用者，要统一思想，增强决策者实施ERP系统的信心，强化部门间协调，并在企业进行广泛思想动员，促进每一位员工对实施ERP的认同，这是确保系统成功实施的基础。
(2)ERP的实施不仅需要大量投入经费，更需要结合企业战略，精密计划和部门间的紧密合作。因此，正确认识企业管理现状和信息基础，提出科学、合理的需求目标，保持实施目标的坚定性，并搞好实施的费用预算，增强预算约束功能。
(3)充分认识ERP实施的复杂性、艰巨性。ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。
(4)根据企业的管理特点和管理模式选择合适的软件系统，转变观念，更新思想，对企业现有的管理制度、组织结构，考核评价体系等进行调整，适应实施ERP系统的需要。在使用“量身定制”软件的同时。必须切记预期目标。
(5)项目安施中成立企业一把手领导的项目小组，严格按照项目管理的目标来监控和考核。吸收技术、管理、软件服务等各方面人才参加，按照项目进度和时间安排，搞好部门间协调，增强项目实施的时间、费用控制，将实施成本控制在预算之内，提高系统实施的效率和效果。
(6)重视现代企业管理模式的建立与优化调整。企业实施ERP是一场管理革命，是管理模式的深刻变革，企业应将更多精力由IT项目转向管理项目，积极主动地进行企业流程的重组和优化，努力转换经营机制，将先进的管理思想完全融入企业，以增强企业的竞争力。
(7)加强基础数据的管理，ERP系统是一个严密的管理系统，必须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上，才能对企业进行有效管理。ERP系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据等，如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统难以运行。因此，基于ERP的企业管理创新必须重视基础数据的管理。
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(2)ERP的实施不仅需要大量投入经费，更需要结合企业战略，精密计划和部门间的紧密合作。因此，正确认识企业管理现状和信息基础，提出科学、合理的需求目标，保持实施目标的坚定性，并搞好实施的费用预算，增强预算约束功能。
(3)充分认识ERP实施的复杂性、艰巨性。ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。
(4)根据企业的管理特点和管理模式选择合适的软件系统，转变观念，更新思想，对企业现有的管理制度、组织结构，考核评价体系等进行调整，适应实施ERP系统的需要。在使用“量身定制”软件的同时。必须切记预期目标。
(5)项目安施中成立企业一把手领导的项目小组，严格按照项目管理的目标来监控和考核。吸收技术、管理、软件服务等各方面人才参加，按照项目进度和时间安排，搞好部门间协调，增强项目实施的时间、费用控制，将实施成本控制在预算之内，提高系统实施的效率和效果。
(6)重视现代企业管理模式的建立与优化调整。企业实施ERP是一场管理革命，是管理模式的深刻变革，企业应将更多精力由IT项目转向管理项目，积极主动地进行企业流程的重组和优化，努力转换经营机制，将先进的管理思想完全融入企业，以增强企业的竞争力。
(7)加强基础数据的管理，ERP系统是一个严密的管理系统，必须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上，才能对企业进行有效管理。ERP系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据等，如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统难以运行。因此，基于ERP的企业管理创新必须重视基础数据的管理。
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第2个回答 2013-08-29
第一：领导具有量化信息管理意识，能够重视或者认可信息管理软件；
第二：ERP系统的启动是需要对公司现有流程的革命，需要梳理规划现有流程并结合ERP标准流程进行讨论整合
以上两条是必须必备条件，需要帮这两项作为环境因素进行考虑。
第三：确定立项后，一定要协调公司各部门领导与ERP实施工程师，确保项目顺利有序开展。
第四，基础数据很重要尤其是物料编码的建立和BOM的维护。
以上几点希望对你有所帮助，忙着下班有问题可以追问我！
第二：ERP系统的启动是需要对公司现有流程的革命，需要梳理规划现有流程并结合ERP标准流程进行讨论整合
以上两条是必须必备条件，需要帮这两项作为环境因素进行考虑。
第三：确定立项后，一定要协调公司各部门领导与ERP实施工程师，确保项目顺利有序开展。
第四，基础数据很重要尤其是物料编码的建立和BOM的维护。
以上几点希望对你有所帮助，忙着下班有问题可以追问我！
第3个回答 2023-04-19
ERP系统实施是一项比较庞大且周期较长的工程，需要企业在实施过程中付出大量的时间和资源。同时ERP系统的实施也面临着许多问题和挑战，如果不注意这些问题，可能会导致实施失败或者效果不佳。
一、确认企业需求和未来的预期
企业应该在实施ERP系统之前，认真分析自己的业务流程和管理模式，确定ERP系统的应用目标和实施方案。同时，也需要考虑未来的发展方向和需求，确保ERP系统能够满足企业未来的长期发展需要。
二、选择合适的供应商
确定好企业需求后，选择合适的ERP系统供应商也是实施成功的关键之一。抛开系统功能、价格来讲，我建议在选择系统供应商时，顺便考察一下公司的经营状况、技术团队规模大小、团队的专业性这些，这样有利于后期双方的长期合作。
三、员工培训
ERP系统的实施需要企业内部的各个部门的配合和支持，因此，企业需要ERP厂商对其员工进行培训，确保他们能够熟练掌握ERP系统的使用方法和操作技能。像C2P工业云支持业务专家1v1协同服务，全程陪伴企业数字化建设。
四、历史数据的完整性
ERP系统的实施需要将企业的历史数据导入系统中，因此，企业需要对历史数据进行归档、清洗、转换等处理，确保数据导入系统后的完整性和准确性。
综上所述，ERP系统实施需要从多个方面进行考虑和规划，只有全面、系统地进行实施，才能够取得良好的效果。
第4个回答 2013-08-29
注意的地方有很多，归根到底还是人的问题！
内部方面，根据企业自身情况订好实施计划，凡事预则立，不预则废！
外部方面，注意顾问的资质等
内部方面，根据企业自身情况订好实施计划，凡事预则立，不预则废！
外部方面，注意顾问的资质等
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