首先审视自己工作的安排是否得当，有没有超出他的能力范围，与其他同事相比是否公平，考虑劳动分配的合理性。
其次与该员工进行一对一沟通，了解他内心中真实的想法、动机，以便制定针对性的解决办法。如果是心理的问题，通过疏导、安抚等措施当场解开心结；如果是胜任力不够，可通过工作分析、工作指导的方法，提升员工的胜任力，有能力胜任此工作。
再次通过重温公司规章制度，告知这样做的利害关系，给周围同事和公司带来哪些不良影响，胜任岗位则会带来哪些变化，让员工认识到自身在组织中的价值。
最后关注面谈后的绩效跟踪，绩效优良留岗续用，绩效不佳，进行辅导、调岗直至解聘同时做好人才补充计划。
其次与该员工进行一对一沟通，了解他内心中真实的想法、动机，以便制定针对性的解决办法。如果是心理的问题，通过疏导、安抚等措施当场解开心结；如果是胜任力不够，可通过工作分析、工作指导的方法，提升员工的胜任力，有能力胜任此工作。
再次通过重温公司规章制度，告知这样做的利害关系，给周围同事和公司带来哪些不良影响，胜任岗位则会带来哪些变化，让员工认识到自身在组织中的价值。
最后关注面谈后的绩效跟踪，绩效优良留岗续用，绩效不佳，进行辅导、调岗直至解聘同时做好人才补充计划。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2019-01-13
第一，你应该重新考量这个员工对你工作的重要性；从3点出发，1是现阶段的价值，2是团队能力，3是潜力。
第二，你应该换位思考，站在员工的立场上去想为什么他不服安排。是工作压力大，是工资待遇低，还是对公司有意见。
第三，通过第一第二的思考，如果是该员工的问题，那你可以考虑强制树立自己的威信，放弃该员工。不能一味的去放任，这样下去会让其它员工受到感染，那样你管理起来更难。
这就是严重违反公司制度，完全可以合法解除劳动合同，不需要支付赔偿。
但是，要有证据，像上班时间睡觉，这有没有监控，有没有处理，有没有员工签字。对于生产出的产品不合格，是否有追责，是否确认是该员工造成。
去跟员工谈，好好离职了，大家都好过。要是要闹，那这批不合格产品，公司可以要求赔偿，想来价值也不会太低。
你干得越多，你手下的人就越轻松，能力也得不到提升，你会越来越累，你忙于做事疏忽管理的话，容易出事不说，可能你辛辛苦苦干得活得不到领导认可而且领导还说你的管理方法有问题。
因为你没有从管理者的角度去做事，而还是仅仅把你当作一个工作者，记起来的时候才去管理，这样是不对的，作为一个管理者要知道从高处出发，统筹的管理，事不要躬亲，但是必须在你的监控之下，这才是王道。
至于你说你的名不正言不顺，这个一方面要从你的主管方面找原因，找时间跟他好好谈谈，另外一方面还是要看你的能力，要知道威望这种东西不是一天两天就能形成的，要学会恩威并施，给糖吃的同时要惦记着给一棒子，你现在就是又没有给糖吃的权利也给不了棒子。
所以你要尝试着会打小报告，会将矛盾转移，工作做不好可能会影响到最终结果，在事情没有达到最坏结果时适当的在主管那里提出你的难处并归结到某个人的不配合上面，次数多了主管就会直接插手搞定他。
第2个回答 2018-10-20
上司可能遇到的最难处理的一种情况就是下属不接受指示，或者在开会时当着其他下属的面儿对上司做出不礼貌的举动。这种无礼的做法经常发生在那些曾经为部门做出过重大贡献的老资格下属身上。而新被任命的上司面临这种情况的可能性又最大。某位下属可能会试图影射或者暗示新任上司解决不了手头的问题。如果这种行为受到指责，这位下属又会做出让步并声称所说的话都是在开玩笑。难道上司连开玩笑也受不了？下属这样的行为是对上司权威的一种直接攻击，而实际上也是在试探上司究竟能容忍到什么程度。这些下属想看看不听命令的做法，究竟能被许可到一种什么样的程度，以及这样做下去的后果将会如何。下属采取这种行为的原因是多种多样的。也许是这名下属刚刚错过了一次提升机会，也许是心怀不满或嫉妒心理，也许只不过想引起别人的注意。总之，导致这类行为的原因并不重要，重要的是要对这种情况加以重视。忽视它就意味着上司将会逐渐失去所有下属的尊敬。如果一个下属可以不服从命令的做法得到了允许，那么其他下属就会认为他们也可以这样做。要点是别让问题成堆再去处理。高级管理层希望一个上司有能力对下属人员进行有效控制，而不需要上司对此提供帮助。把有这类行为的下属叫到办公室，开诚布公地与其谈一谈所发生的事情。在会面之前要有所准备，弄清楚自己想要说什么，直接而简明扼要地阐明问题。通过这种面对面的交流，提醒这位下属到底谁是上司，这实际上就确定了这位下属行为界线。也使这位下属知道问题出在他自身的行为上。如果这位下属因此担心上司会对他的行为怀恨在心，这时上司就应该确认这位下属是“一名有价值的下属”。
第3个回答 2019-06-04
员工不听从工作安排，你可以先了解一下他们不服从安排的原因是什么？是因为安排的不合理还是员工故意抵触？如果是前者，你可以在安排工作之前先对员工做个剖析，根据他们个人的爱好和特产长进行有针对性的安排，以便他们能够尽情地发挥。并且选取有威望的比较积极配合的员工落实监督，在安排工作之后你可以开诚布公有任何疑问或者异意可以尽快提出。如果当场没有提出异意则按部就班进行，如果有可以当场协商做调整，在工作过程中随时找负责监督的人了解工作的进展情况和所面临的问题，及时沟通解决。
如果是后者你可以直接或者间接了解员工抵触领导的动机是什么？然后拿出强有力的奖惩制度传达给他们，如果恩威并施没有起作用，直接物色接替的人选。
如果是后者你可以直接或者间接了解员工抵触领导的动机是什么？然后拿出强有力的奖惩制度传达给他们，如果恩威并施没有起作用，直接物色接替的人选。
第4个回答 2018-12-08
首先审视自己工作的安排是否得当，有没有超出他的能力范围，与其他同事相比是否公平，考虑劳动分配的合理性。
其次与该员工进行一对一沟通，了解他内心中真实的想法、动机，以便制定针对性的解决办法。如果是心理的问题，通过疏导、安抚等措施当场解开心结；如果是胜任力不够，可通过工作分析、工作指导的方法，提升员工的胜任力，有能力胜任此工作。
再次通过重温公司规章制度，告知这样做的利害关系，给周围同事和公司带来哪些不良影响，胜任岗位则会带来哪些变化，让员工认识到自身在组织中的价值。
最后关注面谈后的绩效跟踪，绩效优良留岗续用，绩效不佳，进行辅导、调岗直至解聘同时做好人才补充计划。
其次与该员工进行一对一沟通，了解他内心中真实的想法、动机，以便制定针对性的解决办法。如果是心理的问题，通过疏导、安抚等措施当场解开心结；如果是胜任力不够，可通过工作分析、工作指导的方法，提升员工的胜任力，有能力胜任此工作。
再次通过重温公司规章制度，告知这样做的利害关系，给周围同事和公司带来哪些不良影响，胜任岗位则会带来哪些变化，让员工认识到自身在组织中的价值。
最后关注面谈后的绩效跟踪，绩效优良留岗续用，绩效不佳，进行辅导、调岗直至解聘同时做好人才补充计划。
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